Совершенствование коммуникаций в системе управления предприятием

 

 

3. Совершенствование системы коммуникаций ООО «Евроопт»

 

3.1 Пути совершенствования коммуникаций

 

Коммуникации предприятия построены по принципу иерархичности и жесткой подчинённости, что не обеспечивает гибкости в вопросах. Для решения проблем нужно обращаться напрямую к руководству. И также не способствуют налаживанию атмосферы даже в отделах, расположенных ближе к друг другу. Работники общаются только между своими отделами, а с другими только по организационным вопросам.

 Из всех вышеперечисленных недостатков, можно предложить следующие вариант выхода из сложившийся ситуации по поводу коммуникаций

1. Создание внутренней сети документооборота. ( Создание сети Intranet) Это поможет сократить время  приемки документа. Суть в этом состоит, чтобы перевести весь документооборот на электронный вариант, перевести на новый уровень. До момента прибытия автомобиля есть время проверить товары на складах в соответствии с декларацией, проверить все ли есть в наличии дать ответ : «есть или нет», сказать , где есть и где можно достать. Т.е. время проверки и приемки документа в нашем анализе сокращается до 0 при прочих равных условиях.  Документ уже будет проверен до того, как приедет машина, что даже если нету груза на складе , то можно переправить машину туда, где есть груз. Также это способствует уменьшению времени разгрузки , т.к. водителю не надо относить документы для проверки. Ему только дают разрешение на разгрузку товара. Что дает необходимый плюс ко всей фирме.
2. Внутренняя сеть также позволит отправлять документы для загрузки. Если раньше документы ксерились и относились на склады, где они заполнялись по мере загрузки груза, а потом проверялись. То оснащения рабочих мест передовыми технологиями ( PC-машинами, сканерами, ксероксом и другими)  позволит без ксерокопии отсылать документы сразу на место загрузки. Сами грузчики с помощью обученного специалиста могут сами заполняют декларацию о грузе. И на месте распечатывать, сколько было погружено и эту копию отправлять с грузом. А электронный вариант для бухгалтерии и для проверки на другой склад. Т.е. создание новый специальных рабочих мест и профессиональная подготовка кадров для работы с программой способствует ускорению работы.
3. Сокращению времени разгрузки способствует разработка своей системы штрих-кодов, которые позволит сразу просчитать, что в грузе и сразу занести в реестр данных.  Т.е. таким образом, вместе ручного занесения компьютер сам будет заносить сколько единиц груза прибыло на склад. И это также будет сравниваться с тем документом, что прибыл со склада загрузки в склад разгрузки в электронном варианте, что позволит либо заказать недостающие или распределить излишек.  Электронные весы будут заносить вес груза в реестр тоже для этой цели. Преимущество данной системы в том, что рабочие места будут печать заявку со специальным кодом, который будет показывать точный вес/количество доставленной продукции.
4. Для продуктивной работы можно сближать различные склады. Бывают что грузчики в отместке о том, что им в склад не доставили груз, медленнее разгружают машину. Создание специальных мероприятий, отдыхов. А также мимолётная смена работы с 1 склада на другой. Способствуют налаживанию отношений , а также повысит доверие между  складами и работниками , в перспективе появление взаимовыручки, взаимопомощи в освоении программ, нехватки людей будут решаться уже не самими руководителями, а самими работниками отдела. Внедрение новаторских идей будет передаваться их отдела в отдел, если не прижилось в одном отделе, то приживется в другом. Связи станут более гибкими.
5. Создание специального отдела, занимающийся разработкой и улучшением коммуникаций не только организационных, но и неформальных . Не только с работниками, но и также с потребителями, поставщиками и другими лицами. Этот отдел поможет молодым работникам, наемных рабочих, лицам на временную работу быстрее влиться в коллектив и сразу давать отдачу в работе.

Также можно предложить другие методы повышение качества коммуникационного процесса :

Регулирование информационных потоков. «Менеджеры» складов должны четко объяснять в заявках сколько им нужно груза, а не обобщать их количество для создания запасов. Это способствует не только быстрому и качественной продажи и продвижению товара, но и доставку товару в той необходимости другим складам. По принципу «не слишком много, но не слишком мало» далеко не уедешь.

Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встречи (совещания, планерки, собрания и др.), на которых обсуждаются и проясняются новые планы, варианты стратегий, целей и задач, а также промежуточные результаты. Помимо этого менеджеры складов могли бы собираться вместе и обсуждать связи между складами, пути из эффективного повышения.

Опрос работников. Один из вариантов системы обратной связи, которые проводятся с целью получения информации от руководителей и рабочих по большому перечню вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.

Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх.

Для решения новой задачи учтем новые данные, т.е. обновленное добавленное время, которые уже будет равно  23 минуты  = 0.38 часа( 0 – передача и проверка документов, 3 мин – занесение в реестра склада . 20 мин – разгрузка с помощью разгрузчика ) Если перевести это в расстояние то будет равно 15.2 км. Затем поделил на 9 складов , то добавленное расстояние будет 1.7 км.

Новые расстояния показаны на рисунке 3.1

                   

Рисунок 3.1  -  Новые расстояния при внедрении изменений

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Далее следует само решение. Шаги и сокращения те же, что и при решении первой задачи.

1 этап. Условные оптимизации

1 шаг K=1. Функция принимает вид :

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.1 – 1 условная оптимизация

 

J I	9		J*
8	4.3	4.3	9
6	4.8	4.8	9

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Самое мин расстояние из пункта 8 в 9

2 шаг K=2 Функция принимает вид:

 

 

 

                                   )

Таблица 3.1.2 – 2 условная оптимизация

 

j I	8	6		J*
7	3.7+4.3	-	8	8
3	-	5.3+4.8	10.1	6

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Самое мин расстояние из пункта 7 в 8

3 шаг. K=3. Функция принимает вид:

                                        )

Таблица 3.1.3 – 3 условная оптимизация

 

j I	3	7		J*
2	4.3+10.1	-	14.4	3
5	8.8+10.1	9+8	17	7

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Самое мин расстояние из пункта 2 в 3

4 шаг. K=4. Функция принимает вид:

                                 

 

Таблица 3.1.4 – 4 условная оптимизация

 

j I	2	5		J*
1	3.3+14.4	-	17.7	2
4	-	4.3+17	21.3	5

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Самое мин расстояние из пункта 1 в 2

5 шаг. K=5. Функция принимает вид:

                             )   

Таблица 3.1.5 – 5 условная оптимизация

 

j I	1	4		J*
0	9.1+17.7 (26.8)	6.7+21.3 (28)	26.8	1

 

Примечание – Источник: собственная разработка

 

2 этап. Безусловная оптимизация

На этапе условной оптимизации получено, что минимальные затраты на перевозку груза из пункта 0 в пункт 9 составляют F4(1) = 26.8. Данный результат достигается при движении груза из 0-го пункта в 1-й (таблица 3.1.5). Затем из пункта 1 необходимо двигаться в пункт 2 (таблица 3.2.4), затем - в пункт 3 (таблица 3.1.3) ,из него в 6 пункт (3.1.2) , потом в конечный пункт (таблица 3.1.1) .Таким образом, оптимальный маршрут доставки груза: 0 => 1=> 2 => 3 => 6=>9. (На рис.2.3 он показан жирными стрелками.) Получается тот же ответ.

Если перевести расстояние в стоимостное выражение. То, у МАН-а расход топлива на 100 км = 22 литра. Следовательно, на 1 км-4.5 литра топлива. Цена топлива также составляет 11 000 рублей. Значит стоимость 1 км пути – 49 500 р. Стоимость самого оптимального маршрута = 49 500 * 26.8 = 1 326 600 рублей.

Можно сделать вывод, что расстояние оптимального маршрута сократилось за счет усовершенствования системы коммуникаций, а также способствовало получению экономической выгоды в размере 292 050 рублей в день. Это выгода была в расчете только на доставку одного вида продукции, а также только для пяти магазинов. Т.к. основные виды продукции и количество магазинов указано в главе 2, а магазины заказывают не только один вид продукции, экономическая выгода будет увеличена в разы. Полученная выгода поможет улучшить состояние коммуникаций, и также будет способствовать эффективному развитию предприятия. Полученная выгода будет также стимулировать работников к труду, ведь разница между расходами «сегодня» и «завтра» будет сокращаться, то ее можно будет отнести на выплату по оплате труда.

 

3.2 Зарубежные системы коммуникаций

 

На формирование системы коммуникаций оказывают множество различных факторов. Такими факторами может являться организационная структура предприятия. В главе 2 структура является одним из факторов формирования системы коммуникаций.  Также одним из главных факторов является менталитет людей, общество, в  котором они живут, истории страны и культура.  В последние время все часто персонал в компаниях все больше состоит из людей, различающихся по расе, религии. Все эти люди приносят в организацию свои взгляды, язык и культуру. Уже очевидно, что навыки эффективной коммуникации менеджеров в условии культурных различий будут в значительной мере способствовать успешному ведению бизнеса не только в организациях, которую ведут свою деятельность в других странах, но и для организации страны, чье население является полиэтническим. В результате коммуникации становятся межкультурными. Влияние культурных переменных объясняются и различия стран в формирование систем коммуникаций, способов регулирования информационных потоков, их направленности, скорости, характер и также пути их начала и конца.  
рассмотрим некоторые системы коммуникаций зарубежных стран [11,с 114-115].

Менеджеру важно иметь представление о том, откуда, каким образом и с какой скоростью распространяется коммуникация. В организационных структурах централизованного типа ( Германия, США, Франция) большая часть информационных потоков исходит от топ-менеджеров  [11,с 119] .

Во Франции, сами менеджеры с гордосью называются как cloisonné ( разделенные на отделения),  т.е. как четко структурированные вертикально и горизонтально. В результате этого информационные потоки между группами строго ограничены. Считается, что информация, которая широко распространяется, является малополезной. Кроме того, традиции французской политической культуры таковы, что информация рассматривается как источник власти  и поэтому не может свободно раздаваться. Из-за этого недоступа к этой информации заметную роль играют неформальные коммуникации ( с большей вероятностью информацию можно получить из слухов, чем непосредственно от руководителя).  Но все же в отношениях преобладают письменная коммуникация. Фокусирование на этой коммуникации – один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьере всем менеджерам приходится уяснить необходимость соблюдения формальностей для избегания неопределённостей и недопонимания. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования формальных строгих правил и операций». В такой среде формальные процедуры используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. Также снижаются риски личной безответственности и /или перекладывание ее на других лиц. Система коммуникаций Франции – строго иерархична, и такой подход ориентирует организацию проявлять себя как элиту и мышление будет направленно на статус организации в мире.  Французская система произошла из культуры, поэтому наравне с Британской является одной из старых систем [11, с 245-247].

Британская система несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использованием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в процессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, с французами. Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина – суть культурных активов. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски». Эти особенности в сочетании с менее эгалитарным мышлением британских менеджеров могут объяснять особенности британских организаций, являющихся менее иерархическими. Британские менеджеры не ориентированы на власть и полномочия в той степени, в какой это свойственно для французских управленцев. Различия наблюдаются также в их взглядах относительно иерархических организационных структур. Британские менеджеры  предпочитают менее традиционные иерархические отношения типа матричных структур. В результате многие исследователи характеризуют британские организационные структуры как «деревенские рынки», менее формальные и более гибкие, и где коммуникация реализуется через «неформальное, личное общение» [11,с 265-268].