Содержательные теории мотивации и их применение в практике менеджмента

Работникам была предложена анкета. Главной задачей было определение индивидуального уровня мотивации следующих факторов:

- условий труда,

- организации труда,

- интереса к содержанию  выполняемой работы,

- психологического климата  в коллективе,

- оплаты труда,

- стиля вышестоящего руководства,

- уровня профессионализма  руководителей,

- возможности самореализации,

- перспектив существования  предприятия.

После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации  как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников.

В анкетировании приняло  участие 60 человек. Из них: 25 – из торговой отрасли, 20 человек – из общепита, 8 – управленческий персонал, 7 – заготовительная отрасль.

Персоналу начисляется ежемесячная  премия. Но фактически она служит дополнением к зарплате сотрудника и мотивирует лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая [таблиц 2.9.].

 

Таблица 2.9 - Оценка анализа уровня мотивации в Ганцевичском райпо 

Фактор мотивации	Оценка
Интерес к содержанию выполняемой  работы	7,5
Возможность к самореализации	6,8
Психологический климат в  коллективе	6,4
Условия труда	7,1
Организация труда	7
Перспективы существования  предприятия	5,3
Стиль вышестоящего руководства	7,2
Уровень профессионализма руководителей	5,2
Оплата труда	5
Оценка всей системы стимулирования	5

П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка.

 

Измерение уровня мотивации  на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности  работника системой мотивации. Анализ мотивации труда персонала работников Ганцевичского райпо показал, что существующая на данный момент система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Личный пример руководителя своим  подчиненным является социально-психологическим  методом управления мотивацией труда персонала в Ганцевичском райпо. По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемой нами организации  существуют моральные санкции и  поощрения. Моральные санкции в  виде выговоров и замечаний имеют  силу мотивационного воздействия в  силу авторитета личности директора. Что  касается моральных поощрений, то в  Ганцевичском райпо в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

Сотрудникам райпо также было предложен второй письменный опрос (приложение Б).

Анализ ответов дал  следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% опрошенных;

- социальными льготами  довольны 60%;

- возможность карьерного  роста видят 80%;

- престижность компании - 83% опрошенных удовлетворяет;

- возможность проявить  инициативу и интересная работа  – 78% и 83% соответственно сотрудников оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание результатов  работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу  угла при разработке системы мотивации  Ганцевичского райпо:

1. уровень заработной платы;
2. социальные льготы;
3. «недохваленность» персонала.

 

3 ГЛАВА

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА  В ГАНЦЕВИЧСКОМ РАЙПО

 

 

Создание мотивационной  системы является очень важным фактором в управлении персоналом. Психологический  климат в коллективе, условия работы, взаимоотношения с руководством, перспективы карьерного роста и  многое другое – все это является элементами рабочей среды. Задача руководителя состоит в том, чтобы сделать  ее мотивирующей.

Для повышения мотивации  работников могут использоваться параллельно  как материальное, так и моральное  стимулирование.

Используем теорию Маслоу в совершенствовании мотивационной системы. Для того чтобы мотивировать работника, руководитель должен дать возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Изучение и анализ личной мотивации труда работников предприятия  на основе анонимного анкетирования  методом самооценки позволил выявить  неудовлетворенность работников действующей  системой мотивации и стимулирования их труда. Заработная плата не удовлетворяет  основную часть рабочих. Социальными  льготами не довольна также большая половина персонала.

По итогам проведенного анонимного анкетирования работников Ганцевичского  райпо, считаю необходимым рассчитать степень удовлетворённости работников системой стимулирования по предложенным факторам, для дальнейшего определения мероприятий по повышению эффективности методов мотивации.

Для определения удовлетворённости, в анкете были предложены 12 факторов мотивации персонала [Приложение Б].

Критериями оценки показателей  были следующие характеристики:

• удовлетворён;
• не удовлетворён;
• затрудняюсь ответить.

На основе полученных результатов  были разработаны мероприятия по повышению уровня удовлетворенности  работников через совершенствование  системы стимулирования их труда

Для математического обоснования  проведённого опроса каждому качественному  критерию оценки удовлетворённости  присваивалось соответствующее  числовое значение – коэффициент:

• удовлетворён (+1,0);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворён (-0,1).

Суммарный показатель удовлетворённости  – индекс удовлетворённости (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

 

       I_уд=(1,0 х n₁ + (-1,0) x n₂) / n₁ + n₂                                                           (3.1)

 

где n1,n2 – соответствующее число респондентов, объединённых по одному из двух возможных вариантов ответов.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворённости «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворённости (I_уд), можно оценить степень удовлетворённости персонала тем или фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

 

Таблица 3.1 - Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворённости
От + 0,59 до 0,2	Средний уровень удовлетворённости
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворённости

П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка

 

Далее, согласно ответам работников, рассчитываем индекс удовлетворённости.

 

I_уд = (1,0 х 164 + (-1,0) x 95) / 164 + 95 = 69/259 = 0,27                       (3.2)

 

Затем определяем уровень удовлетворённости  по таблице 3.1.

Индекс удовлетворённости, равный 0,27 соответствует среднему уровню удовлетворённости. Показатели со средним и низким уровнем удовлетворённости требуют улучшения.

Далее представлены предложения  по повышению мотивации персонала  Ганцевичского райпо.

Но для внедрения предложенных систем для начала следует дать обоснование  финансовой возможности предприятия  их внедрить и, что более важно, осуществить.

Исходя из данных главы 2, было определено, что чистая прибыль в 2010 году составила 553 млн.руб., а в 2009 году – 338 млн.руб.; соответственно, объем чистой прибыли увеличился на 215 млн.руб., что составляет 63,61% по отношению к уровню 2009 года.

Это говорит о финансовом росте предприятия, а следовательно, о его финансовой способности внедрить и осуществить предложенные ниже мероприятия.

Рекомендации  по удовлетворению потребностей низшего  уровня:

Согласно теории Маслоу, с помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. И на основании проведенного анализа можно внести следующие предложения по материальному стимулированию:

1. Устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат. Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз в полугодие.
2. Сотрудники, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руководство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. Следовательно, целесообразным будет проводить повышение заработной платы в прямой зависимости от роста объемов производства и реализации продукции, прибыли, издержек, производительности труда. Предполагается, что внедрение новой системы оплаты труда рабочих приведет к росту производительности труда как минимум на 5%.
3. Ещё необходимо постоянно пересматривать оклады, тарифные ставки, размеры премирования и т.д., так как инфляция, обесценивая рубль, искажает и цену рабочей силы – заработную плату работника.
4. Рекомендую установить следующие показатели премирования:

 

Таблица 3.3 – Система премирования

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы райпо	Премия  в размере 25% от заработной платы
Лучший результат  работы	Премия  в размере 30% от заработной платы
Активное участие  в жизнедеятельности предприятия	Премия  в размере 15% от заработной платы
Выполнение плановых заданий	Премия  - до 15% от заработной платы
Соблюдение сроков составления  отчетности	Премия  – до 10% от заработной платы

П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка

 

 

Таблица 3.4 – Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от  премии
за допущенный просчет в работе	10% от  премии
за хищение  собственности предприятия	15% от  премии
за нарушение  требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от  премии