Управление  персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает  информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Понятия: кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал

 Персонал  –  личный  состав организации,  работающий  по  найму  и  обладающий  определенными  признаками: квалификация,  компетенция,

способности, установки. Главным из этих признаков  является наличие

трудовых  отношений с работодателем.

     Под  трудовыми  ресурсами  (персоналом)  предприятия  понимают

совокупность  лиц, которые работают на определенном предприятии  и

вкладывают  свой труд, физические и умственные способности.

Срок   “трудовые   ресурсы” используется  с  целью характеристики работников  предприятия  как одного  из элементов  его ресурсного потенциала.

При использовании срока "кадры" наиболее частое имеют в виду  часть  работающих  –  специалистов и высококвалифицированных

работников  предприятия, которые постоянно  работают на определенном

предприятии.

Качественная  потребность в персонале –  это потребность по категориям, профессиям, уровню квалификационных требований к  персоналу, определяется, исходя из: 
- профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс, 
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описании рабочих мест, 
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей, 
- документации, регламентирующей различные организационные процессы с выделением требований по профессионально - квалификационному составу исполнителей. 
Задача определения количественной потребности сводится к определению требуемой численности сотрудников в определенный временной период. оличественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Работать  эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших  затратах труда, времени, средств. А  для того, чтобы судить, насколько  система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка  эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка  должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Необходимо  различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы  управления персоналом (ПУП)—  правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП —  множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы  построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

 Организационная  структура  управления  персонала  –  сложившееся

разделение  видов деятельности, ролей специалистов и руководителей,

и интеграция их в единое целое. Организационная  структура строится

на  основе  выделения различных составляющих. Существует несколько

уровней организационных структур:

 а)   элементарная   –   небольшие   предприятия,   филиалы,   где

руководитель  и исполнитель может выступать  в одном лице.

 б)   линейная  –  характерны  только  вертикальные   связи.   Эта

структура  чуть  сложнее первой, так как производство  может  быть

многоплановоев)  функциональная  –  более  глубокое  функциональное  разделение

труда. Эти структуры характерны для  США.

 г)  групповая  (матричная)  – сфера,  где  чаще  всего  появляются

новации.

 Выбор    организационных   структур   зависит   от   разнообразия

деятельности, от правовой формы, техники и технологии  управления,

стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Методы  управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.5).

Административные методы(Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Установление административных санкций и поощрений) ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью  экономических методов (Материальное стимулирование Установление экономических норм и нормативов Страхование) осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические  методы управления  (поощрения)основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Термин "потенциал" был введен в научный  оборот 10-15 лет назад. Этимологически он означает "скрытые возможности, мощность, силу". Широкая трактовка  смыслового понятия "потенциал" состоит  в его рассмотрении как "источника  возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области"

Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Трудовой  потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве

Трудовой  потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в  процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное  и многоструктурное социально-экономическое  образование, трудовой потенциал организации  включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая  составляющая включает в себя: 

а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие  профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); 

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива

Профессиональная  структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий,

Различают понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия.  
Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.  
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. 
Все работники предприятия делятся на две группы:  
- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;  
- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.  
По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

В зависимости  от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.  
Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.  
Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. 

Количественная  характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная  численность работников. 

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.   

Явочная численность включает лишь работников, явившихся  на работу.

9. Потенциал организации

Стратегическое  управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.  
Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.  
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями.  
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Кадровая  политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее: Тип власти в обществе. Стиль, Правила внутреннего распорядке, Устав, Контракт с содержанием предложения, Положение об уплате  труда.

Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.(-) Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.(К) Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.(КС) Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

 Кадровая   политика   является  составной   частью   стратегически

ориентированной  политики  предприятия.  Она  определяет  характер

взаимоотношений    руководства   с   его   персоналом,    основные

направления,  формы  и  методы работы  с  ним.  Кадровая  политика

направлена  на  создание  ответственного, сплоченного  коллектива,

способного   своевременно  реагировать  на  постоянно   изменяемые

требования  рынка  с  учетом стратегии развития  организации.  Она

включает  такие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства,

философия    предприятия,    правила    внутреннего    распорядка,

коллективный  договор, устав организации, и через  них реализуется.

 Формирование  кадровой политики осуществляется  на  основе  общей

Декларации   прав  человека,  Конституции  государства,   Программ

управляющей  партии.  Гражданского кодекса  и  Кодекса  законов  о

труде.   Кадровая  политика  разрабатывается  высшим  руководством

предприятия и кадровыми службами.

 Эффективность   реализованной кадровой политики  можно  оценить  за

такими  показателями:

 —  результативность работы;

 —  соблюдение законодательства;

 —  удовлетворенность работой, наличие  прогулов и жалоб;

 —  текучесть кадров;

 —  наличие трудовых конфликтов;

 —  частота производственного травмирования.

кадрового планирования

Сущность  кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации

Кадровое  планирование начинается с анализа действий структуры управления персоналом и развитием новой организационной культуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает: - разработку кадровых задач - кадровую стратегию - кадровые цели и эффективность кадровых мероприятий

3 этапа  кадрового планирования:

- Информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ) - Этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового планирования и их влияние на достижение целей – очень трудоемкий) - Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы)

Основные  задачи кадрового планирования:

- определение  источников кадрового обеспечения организации - кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров) - Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции) - формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)

потребности в персонале

 Планирование  потребности в персонале включает:

- оценку  наличного потенциала трудовых  ресурсов;

- оценку  будущих потребностей;

- разработку  программ по развитию персонала.

 Конкретное   определение  потребности  в  персонале  представляет

собой  расчет  необходимого  числа работников  по  их  количеству,

квалификации,  времени, занятости и расстановке  в  соответствии  с

текущими  и  перспективными задачами развития предприятия.  Расчет

производится  на основе сравнения расчетной потребности  в  рабочей

силе  и фактического состояния обеспеченности на определенную дату

и   представляет   собой  информационную   основу   для   принятия

управленческих  решений  в  области  привлечения  персонала,   его

подготовки  и переподготовки.

Источники найма на работу.

Наем  на работу - это ряд  действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Что стоит выяснить

• Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?
• Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.
• Прилежен кандидат или ленив?
• Обладает ли кандидат быстрой реакцией?
• Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?
• Наблюдателен ли кандидат?
• Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?
• Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

На  что стоит обратить внимание

• Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год, — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.
• Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.
• Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.
• Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

1. предварительная  отборочная беседа 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность 3. беседа по найму 4. тестирование

5. проверка  рекомендаций и послужного списка

6. медицинский  осмотр 7. принятие предложения о  приеме. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

  Методы отбора  персонала

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.