персоналом  при подборе и  проверке персонала

     Качество  персонала определяется  через отбор. Отбор персонала

в  условиях  рынка  –  важный  фактор,  определяющий  выживание  и

экономическое  положение  предприятия.  В  настоящее   время   всё

нацелено  на снижение каких-либо опасений при  принятии  решений  о

занятии  должностных вакансий. Существует различные  методы  этого

контроля.  Один  из  наиболее распространенных –  собеседование  –

особенно  часто  (на  80%) применяется в  США. Второй,  -  собрание

пакетов документов – Европа. Третий – выращивание  – Япония. У  нас

система отбора состоит из следующих этапов:

1)  Разработка  требований к должности (должностные  инструкции)  –

обеспечивает  поиск претендентов необходимой  классификации.

2)   Привлечения  для  участия   как  можно  большего   количества

претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3)  Проверка  претендентов с использованием  формальных методов,  в

целях отсева худших.

4)  Отбор  на должность из числа лучших  кандидатур – Здесь решение

принимает непосредственно руководитель.

 Организация   отбора:  1. Предварительная  беседа;  2.  Заполнение

бланка  доверительных документов; 3. Беседа по найму -  контактное

общение с непосредственным представителем фирмы; 4. Тесты по найму

– дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается

в  выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе)

будущего  его  поведения  в  конкретном  коллективе;  5.  Проверка

рекомендаций  и  послужного  списка;  6.  Медицинский   осмотр   –

необходимо  подтверждение психологического и  физического  здоровья;

7.  Принятие  решений – представляет пакет  документов.  При  отказе

принятия  на  работу  необходимо требовать  его  возвращения.  При

принятии  на работу – подписание трудового  контракта.

Аттестация  персонала —  кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют  специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация  персонала может  быть нацелена на:

1. Принятие  решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение  заработной платы;

• изменение  системы поощрения (наказания);

2. Принятие  решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие  решений, связанных с оценкой  текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• достижение результатов; 

• потребность  в обучении;

•  улучшение  деятельности.

группа  работников, работающих в данном трудовом коллективе, каждый из которых по результатам  деятельности зарекомендовал себя как  способный - и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице

При отборе кандидатов в резерв выдвижения учитывают  рекомендации их непосредственных начальников  и аттестационной комиссии, состояние  здоровья сотрудника, его готовность к переводу в другие регионы страны, результаты его служебной деятельности

В работе с сотрудниками, зачисленными в резерв выдвижения, главное внимание уделяется  дальнейшему изучению деловых и  нравственных качеств, проверке на практике их компетентности, соответствия занимаемой должности, формированию требуемых для руководителя качеств и организаторских навыков.

Подготовка  сотрудников, состоящих в резерве  выдвижения, осуществляется в соответствии с индивидуальным планом подготовки, составляемым на год, в котором предусматриваются  следующие направления:

- специальная  программа подготовки сотрудника;

- временное  исполнение обязанностей руководителя  по планируемой должности в  период отсутствия занимающего  эту должность работника; 

- участие  в комплексных проверках таможенных  органов, изучение загрузки личного состава подразделения, разработка нормативов штатной численности;

- участие  в разработке планов проведения  конкретных мероприятий, подготовка  проблемных вопросов для рассмотрения  на коллегиях, служебных совещаниях, семинарах; 

содержание  и последовательность работы служб управления персоналом

     Анализ  движения персонала предусматривает  детальное изучение

процессов, связанных с приемом и увольнением  работников  предприятия. С этой  целью  изучается  общий

объем   движения  персонала,  причины  увольнения   персонала   (с

дифференциацией  по  категориям персонала), качество  и  источники

покрытия  дополнительной потребности в персонале.  Для  проведения

анализа   движения  персонала  целесообразно  использовать   такие

аналитические  показатели, как: Коэффициент обновления  персонала,

текучести  персонала, Коэффициент соотношения  принятых и уволенных

работников.  Для  анализа причин увольнения  персонала  проводится

классификация причин увольнения: по собственному желанию,  в том

числе в связи с вступлением в  учебные заведения, призывом в армию,

переездом  в  другую местность, по   инициативе  администрации,  в

частности  по   сокращению  штатов, по причине  нарушения  трудовой

дисциплины  и  т.п.  Группирование рабочих по причинам  увольнения

позволяет  осознать возможность и целесообразность управления этим

процессом для поиска резервов стабилизации трудового  коллектива. В

процессе   анализа   состава   принятых   рабочих   изучаются   их

качественные   характеристики  (стаж  работы,  в  том   числе   за

специальностью,  квалификацией,  место  предшествующей  работы   и

причины  увольнения  и  т.п.). Необходимая  информация  может  быть

получена  путем  опрашивания  и  анкетирования  новых  работников.

Результаты  анализа используются для обеспечения  адаптации  новых

работников,   определения  их  трудовой  мотивации,  выбора   форм

стимулирования.

Социальное  партнерство сводится к тому, что предпринимательство не ограничивается экономической целью — извлечением прибыли, учитывает человеческий и социальный факторы воздействия производственной сферы на работников, градообразующую роль предприятий и социальную роль общества в целом.

Согласно этой концепции работодатели несут социальную ответственность перед своими работниками и обществом и способствуют достижению равновесия между экономическими и социальными интересами. Эта концепция соответствует идеологии социально ориентированной модели рыночной экономики.

Система социального партнерства базируется на комплексном региональном подходе  к решению социальных проблем  предприятий. В его основе — механизм коллективно-договорного регулирования  социально-трудовых отношений на всех уровнях. В рамках региональных программ социального партнерства получили развитие трехсторонние и двусторонние комиссии, обеспечивающие подготовку и заключение соответствующих соглашений. Это способствует налаживанию взаимоотношений сторон при формировании и реализации социально-экономической политики предприятий и регионов. Особое место в этой системе отводится урегулированию коллективных трудовых споров.

Общая стратегия развития социального  партнерства должна базироваться на таких ведущих принципах, как  взаимная экономическая ответственность, стимулирование высокопроизводительного труда, добросовестность в поведении сторон, солидарность.

Механизм  реализации социального партнерства  включает в себя правовую базу и  гарантии со стороны работодателей, а также процедуры взаимодействия субъектов трудовых отношений и органов государственного и муниципального управления и пути достижения консенсуса в рамках примирительных мероприятий.

25.Содержание  коллективного договора

     Коллективным договором  определяются:  система  организации и

оплаты  труда;  размеры минимальных ставок и  должностных  окладов;

порядок  и  размеры  компенсации  доходов  работников,  связанных с

ростом  цен на товары  и  услуги;  порядок  и  условия  страхования

работников  на случай потери ими работы;  меры их защиты на случай

временной приостановки производства;  возможность  увеличения срока

выплаты   и   размера   пособий   по  безработице;  предоставление

дополнительных  льгот и  оказание  помощи  пенсионерам,  инвалидам,

многодетным и неполным семьям; условия труда и быта; добровольное

и обязательное медицинское и социальное страхование;  занятость  и

переобучение    работников;    вопросы    развития   производства;

ответственность членов трудового коллектива за соблюдение трудовой

и  производственной  дисциплины;  положения по  другим трудовым и

социально-экономическим  вопросам.

     Коллективный договор   включает   положения   о  периоде   его

действия,  порядке контроля за выполнением,  внесении изменений  и

дополнений.

     Общие нормы   трудового   законодательства,   не    требующие

конкретизации порядка их применения,  в коллективный договор могут

не включаться.

     Положение коллективных   договоров   не   могут  ограничивать

трудовые  коллективы и  их  членов  в  правах,  предоставляемых  им

законодательством,  не  должны  ухудшать  условия труда и нарушать

социальные    гарантии,    установленные    законодательством    и

противоречить ему.

В самом  общем виде мотивация человека к  деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий

Для того, чтобы подключить человека к решению  той  или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию.  И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Исследование  трудового поведения с позиции  социологии управления исходит из понимания  его как процесса, определяемого  взаимодействием внутренних и внешних  побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения.

    К структурным элементам  процесса  мотивации относят потребности,  интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы.  Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

Ст. 15 КЗоТ РФ определяет трудовойдоговор, как  соглашение между  трудящимся и предприятием, учреждением, организацией,по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определеннойспециальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовомураспорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачиватьтрудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренныезаконодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Основными элементами данногоопределения трудового договора являются:

¨   указание на состав сторон договора;

¨   определение основных специфическихобязанностей трудящегося и работодателя, вытекающих из данного договора.

Трудовые  договора следует отличать от гражданско-правовых договоров. Кним относятся:

¨   договор подряда;

¨   договор поручения;

¨   авторский договор;

¨   договор о выполнениинаучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Заключение  трудового договора.

Данный  вопрос регламентирован  ст. 18КЗоТ РФ. Законом  установлена обязательная письменная форма  заключения трудовогодоговора  при найме работников. При этом в едином акте фиксируются обязательныедля сторон условия договора.

При заключении трудового  договорарекомендуется  указывать следующие  условия:

¨   место работы - наименование предприятия, кудапринимается работник;

¨   дату начала работы, и, еслизаключается срочный договор, дату окончания;

¨   трудовую функцию - работу, всоответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую долженвыполнять работник;

¨   положения об условиях оплаты труда;

¨   режим рабочего времени и времяотдыха;

¨   обязанности работодателя пообеспечению охраны труда на предприятии.

Трудовой  договор может содержать дополнительные условия, какиспытательный срок, в том  случае, если они не ухудшают положения  работника посравнению с действующим  законодательством; соглашением любого уровня иколлективным договором.

Согласно  Маслоу, «человеческие потребности  располагаются в виде иерархии. Иными  словами, появлению одной потребности  обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания» (Maslow, 1943, p. 370). Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются» (Maslow, 1943, pp. 394–395). Основанием этой иерархии Маслоу считает физиологические потребности и, прежде всего, потребность в пище.

30. Теория ожиданий.

Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно  рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.  
     Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.  
     Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности

Теория  справедливости - это процессуальная теория мотивации, согласно которой  работники субъективно связывают  вознаграждение и затраченные для  его получения усилия, а также  сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками  за аналогичную работу, стремясь ликвидировать свое отставание в уровне вознаграждения.

32 Теория  подкрепления.

Теория  подкрепления оставляет в стороне  вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента  к анализу взаимосвязей между  поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс  методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Одним из наиболее важных аспектов процесса управления производством является мотивация. Поскольку, в конечном итоге, даже при полной автоматизации производства есть монтажники оборудования, ремонтные рабочие, наладчики, а также их руководители. Поэтому от уровня мотивации зависит уровень эффективности деятельности технологических цепочек и всей корпорации в целом.

Модель  мотивации представляет собой в  целостном виде набор принципов  и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение  моделей мотивации не позволяет  с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные ведущими учеными зарубежных стран.

Материальные  мотивы:

1. Повышение  должностного оклада:

2. Премирование:

Моральные стимулы:

Мотивы  социальной карьеры: Стремление быть признанным в своем коллективе.

Социально-натуральные: Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

используются  при подборке и  проверке персонала

 Подбор  и  проверка кадров  - дело достаточно тонкое,   требующее

и  скрупулезного  знания обстановки, и умение исключительно  быстро

сложить  необходимую "мозаику" из порой  разнородной информации.  В

большинстве случаев в нем, к  сожалению, действует  давний  принцип

сторонней рекомендации с последующей проверкой  анкетных данных. По

сути  подбор  кадров,  отдан на откуп  старой  схемы  просвечивания

контактов и связей, прогнозирования поведения  сотрудников.

       По  нашим  оценкам, наряду  с этими, вне  сомнения,  важными

составляющими  все  более актуальным становится внедрение  системы

проверка  компетентности  и    профессионализма  лиц,  принимающих

решения  в  финансовой  и экономической    областях.  В  целом,  к

приемам и техникам, используемым при подборе персонала, относятся:

 психодиагностичское    тестирование    персонала;     составление

психологических     портретов;     проведение     социометрических

исследований;      первичная     профориентация;      формирование

индивидуального плана развития карьеры.

обеспечения

 Набор   персонала проводится через систему  внешнего и  внутреннего

рынка. К источникам внешнего набора належат:

 —  государственные центры занятости,  региональные биржи работы;

 —   коммерческие,  в  том  числе   международные   предприятия   и

организации по трудоустройству;

 —   система  контрактов предприятия  с высшими, средне-специальными

и профессионально-техническими учебными заведениями;

 —  публикация объявлений в печати, через радио, телевидение;

 —   ярмарки  вакансий, которые организовываются  предприятиями  для

выпускников учебных заведений всех уровней.

     К внутренним источникам набора  замещение вакансий относят:

 —  подготовку своих работников  на предприятии;

 —  продвижение по службе своих  работников;

 —   прямое  обращение к своим работникам  относительно рекомендаций

на работу друзей, знакомых;

 —   регулярное  информирование  всего   коллектива  о   вакансиях,

которые возникают.

 Кроме   этих  двух основных направлений комплектования предприятия

кадрами  есть  еще  лизинг, суть которого  состоит  в  привлечении

работников  на  временные работы на договорной  основе  с  другими

организациями.

 В   каждой  конкретной ситуации внешний  и внутренний  набор  имеет

свои преимущества и недостатки.

 Формы   и  методы привлечения рабочей  силы довольно  разнообразны.

Большое  значение  имеет  пропаганда  преимуществ  предприятия:  в

производственной  сфере (условия работы, уровень заработной платы);

в    социальной   (возможности   профессионально-квалификационного

продвижения),   в   непроизводственной  (возможность   пользования

детскими  садиками, базами отдыха, получение  жилья). С этой  целью

дают  объявления  в средствах массовой информации, предоставляются

сведения  в  территориальные  подразделения  службы  занятости,  с

которыми  предприятия заключает  соответствующие  договоры.

персоналу

 Метод   деловой оценки персонала - способ  установления  конкретных

значений показателей деловой оценки персонала. Различают:

- методы  с предварительным установлением  показателей оценки; и

- методы  без предварительного установления  показателей оценки.

       Метод  альтернативных характеристик  - метод деловой  оценки

персонала с предварительным установлением показателей оценки,  при

котором отдельный сотрудник характеризуется  с точки зрения наличия

или отсутствия предложенного значения показателя.

       Метод  упорядочения рангов - метод  деловой оценки персонала

с предварительным установлением показателей оценки, при котором по

каждому  показателю составляется ранжированный  ряд,  а  суммарная

оценка  работников рассчитывается сложением  отдельных рангов.

       Метод  шкалирования  -  метод  деловой  оценки  персонала   с

предварительным  установлением  показателей  оценки,  при  котором

оценщику  предлагается  шкала  с  балльным  определением  значений

показателей.

 Описания  значений  показателя представляют  собой  характеристику

степени его выраженности для того или  иного сотрудника.

       Методика  деловой  оценки персонала  - совокупность  методов

проведения  деловой оценки персонала, направленных на достижение ее

целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:

- конкретизацию  целей оценки;

     - организационную процедуру подготовки деловой оценки;

- описание  этапов проведения деловой оценки.

персоналом  при профориентации

 Профориентация   –   это  комплекс  мероприятий   (экономических,

психологических,   педагогических,   медицинских   и   социальных)

направленных   на   формирование    профессионального   призвания,

выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и

так  далее,  влияющих на выбор профессии  или её  смены.  Основными

формами профориентационной работы являются:

 Профессиональное  воспитание потребности в труде

 Профессиональная  информация – это система   мер  по  ознакомлению

учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке  труда.

 Профессиональные  консультации. Основной  смысл  их  деятельности

заключается  в  оказании  помощи людям в  выборе  места  работы  и

определенной   профессии,   которая   осуществляется   в   учебных

заведениях,  центрах  занятости,  профориентации  и   в   кадровых

агентствах.

 Цель  профессиональных консультаций – выявить  способности  и  их

структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность  и  так

далее  –  все то, что влияет на выбор  профессии. Именно  в  рамках

профессиональной  консультации  осуществляется   гибкая   трудовая

адаптация работника.

 Профориентационная  работа – условие успешной  трудовой  адаптации.

Именно  через неё познается престиж  и привлекательность работы.

персонала

 В   отличие  от профессиональной  ориентации, трудовая адаптация   –

приспособление  работника  к организации (взаимное  приспособление

работника   и   организации).  Она  основывается  на   постепенной

врабатываемости  сотрудника в новые профессиональные,  социальные,

психологические  и  экономические условия труда.  Успех  адаптации

зависит:

 От   личных  свойств  адаптируемого   сотрудника  (психологические

черты,   качества,  возраст,  семейное  положение).   Их   наличие

предоставляет  личности  тылы, куда можно  укрыться,  при  наличии

неприятностей.

 Особенности  социально-экономического климата.  Человек везде  ищет

психологический комфорт.

 Не  всегда  достаточно знаний. Поэтому  в некоторых странах  (США,

Япония)  существует система наставничества, когда более опытные  и

способные к управлению люди руководят воспитанием  их подчиненных.

 Особенности  организации труда (модель мотивации)

  Престижность  профессии.

     Объективность деловой оценки

адаптируемого   –   организационные  начала,   модели   мотивации,

квалификация, способности ко входу в систему.

 Успех  трудовой адаптацией зависит  от:

 А)  от наличия службы управления  персоналом

 Б)  конкретные люди – структурное  закрепление службы адаптации

 В)  технологичность управления адаптацией

 Г)  информационное обеспечение

 Это   достаточно  финансово  емко  для закрепления  за  конкретными

отделами,   следовательно  всегда  лучше,  когда  есть  конкретный

человек, разбирающий все вопросы. Адаптация является элементом  их

комплекса   мероприятий,  направленных  на   обеспечение   условий

эффективной   реализации  творческого  и  физического   потенциала

работников  предприятия.

Планирование  обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение  на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение  вне рабочего места  более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими  методами обучения вне  рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.