Шпаргалка по "Управление персоналом"

1..Основные признаки трудового коллектива

Персонал – личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников  и совладельцев.

Коллектив – это средняя социальная группа, объединение людей, занятых  решением конкретных задач, основанное на общности целей, принципах сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии или орг-ции.

Трудовой коллектив – форма  социальной организации труда и  осуществляет три взаимосвязанных  функции: 1. общественно-продуктивную 2. социально-интегративную 3.

управленческое целенаправленное регулирование деятельности членов коллектива

Основные признаки трудового коллектива:1)Наличие  его трудовых отношений с работодателем, которые оформлены трудовым договором (контрактом);2)Обладание определенными качественными характеристиками – профессией, специальностью, квалификацией и компетентностью;3)Целевая направленность деятельности

2..Типы власти в обществе

Власть – возможность влиять на поведение других.Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные в нек-рой степени тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать такую реакцию у подчиненных, при кот. они захотят показ.свою собственную власть..

Формы власти:1)Власть, основанная на принуждении.Неэффект. форма- только кратковременный  результат.Примен.по отношению к  нерадивым работникам, в сочетании  с др. формами воздействия.Страх  м. одерживать верх, когда имеется  высокая вероятность,что человека увидят в момент неустойчивого поведения. Организации, такие характериз.меньшей производительностью труда и более низким качеством продукции.Принуждениеможет привести кнежелат. побочныемэффектас скованность, страх,месть,отчуждение, как следствие – неудовлетворение работой и высокая текучесть кадров.2)Власть, основанная на вознаграждении.Наиболее эффективная форма воздействия на исполнителей (не выз. противодействия у подчиненных).Менеджер должен сопоставлять результаты труда,ожидание подчиненного на вознаграждение с величиной реального вознаграждения, т.к.нарушения такого баланса м. привести в дальнейшем к снижению производит. труда у подчиненного.3)Экспертная власть (власть разумной веры).Основана на высокой эрудиции и больших спец. знаниях менеджера, вызывающее у подчиненных невольное уважение и уверенность в правильности его действий.4)Эталонная власть (власть примера).Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,что он хочет быть таким же, как влияющий.5)Законная власть (традиционная).Традиции – неписанные законы поведения в коллективе. Любой менеджер имеет право отдавать приказания нижестоящим управляющим и подчиненным.Основана на готовности подчиненных (по традиции) признавать авторитет – законную власть менеджера. Возможно,когда нормы культуры,внешние по отношению к организации, поддерж. точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.Традиция особенно важна для формальных организаций.)Харизма.Власть, построенная на силе личных качеств или способностях лидера.

3. Стиль руководства

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению цели организации.1)авторитарный стиль – руководитель в принятии решений ориентируется на собственные цели, критерии, интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.В проведении решений занимает жесткую позицию, активно используя методы админ. и психологич.воздействия на людей.М. уволить неугодных сотрудников, всегда уверен в своей правоте, основываясь на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внеш. связях в гос. органах и предпринимательской среде.М. привести фирму к успеху,и к краху.2)демократический стиль – основан на сочетании принципа единоначалия и обществен. самоупр-я.М. удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.Это хороший политик, дипломат, стратег, «хитрый лис», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы принуждения и убеждения.Это доброжелательный и открытый человек,не поддающийся соблазнам,т.к.они крайне раздражают завистников и способствует росту оппозиции. В своей работе опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, советов.3)либеральный стиль – руководитель в принятии решения ориентир. на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива,пытается маневрировать,

чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции  сторон, сталкивая их между собой, пытаясь быть добрым шефом, но иногда становится невольно марионеткой в руках «серого кардинала». Преимущество-в групповой принцип при принят. управленч. решений,но часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби, семьей.4)смешанный-сочетание перечисленных стилей.

4. Виды организационных структур управления

ОСУ – связанное с целями,функциями,

процессом управления,работой менеджеров и распределением между ними полномочий,сдесь протекает весь управленч. процесс (движение потоков информ. и принятие управленч. решений), в кот. участвуют менеджеры всех уровней,категорий и професс.специализации. Структура упр-я-совокупность взаимосвяз. элементов, обеспеч. функционир. и развит. организации как единого целого.

Выделяют два вида организационного построения фирмы:1)Бюрократический имеет много разновидностей: линейную структуру,линейно-функциональную структуру, функциональную структуру,линейно-штабная структура управления,построенная по принципу функционального разделения управленч. труда,дивизиональную. 2)Органические: матричная структура, адаптивная структура,структура за методом  луковицы, бригадная структура

Линейная   структура -каждый исполнитель имеет только одного непосредст-го рук-ля, от кот. он получает команды  по всем вопросам  производственной  либо др. деятельности. Линейно-функциональная структура – предвидит, что функционал.  подразделения не имеют право давать указов исполнителям, они действуют как консультирующие подразделения.Линейно-штабная – функциональные подразделения лишены права отдаче приказа непосредственным исполнителям,сущ.  в качестве штаба при рук-ле для выработки решений, решения и указания приводятся в жизнь непосредственно рук-лем на принципах единоначалия. Функциональная – фун-м подразд-ям предоставляется право давать указание исполнителям по своему кругу проблем на ряду с основными рук-ми подразделения .Дивизиональную – деление организации по видам товаров и услуг,группам покуп-лей или геограрафич. районом региональные, продуктовые, ориентированные на потребителя. Матричная структура – организ.стр-ра упр-ния, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: непосред.  рук-лю ф-циональной службы, кот. предоставляет персонал и тех. помощь и рук-ль проекта (целевой программы), кот. наделен необходимыми полномочиями для осущ. процесса  упр-ния в соответствии с запланир. сроками, ресурсами и качеством. Адаптивная структура – организации имеют возможность реагировать на изменения окружающей среды  и  внедрять новые технологии .

5. Штатное расписание

Штатное расписание – док-т, утверждаемый рук-лем организации и содерж. сведения о численности работников соответствующей категории (в штатных единицах) по каждой должности, наименование должностей, должностных окладах и надбавках к ним. Штатное расписание оформляется в форме таблицы.

Состав штатного расписания:1)Код и наименование структурного подразделения.2)Код и наименование должности.3)Количество штатных единиц.4)Должностной оклад.5)Надбавки (персональные, прочие).6)Месячный фонд.7)Примечания

Штатное расписание является основанием для:1)расчета заработной платы;2)расчета численности персонала;3)планирования замещения вакантных должностей

6. Расчет потребности в персонале

Планирование потребности в персонале позволяет установит на заданный период времени колич. и качественный состав персонала.

Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчит., исходя из общей организац. структуры.Количественная потребность в персонале планируется посредством опред. ее расчетной численности и сравнения с фактич. обеспеченностью на опред. плановый период.

Методы расчета количественной потребности:1)метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.Численность персонала = время, необход. для выполнения производственных программ / полезный фонд времени одного работника * К_п (коэффициент пересчета явочной численности в списочную);2)метод расчета по нормам обслуживания.ЧП = число агрегатов * коэффициент загрузки / норма обслуживания * К_п; 3)метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.ЧП = число рабочих мест * загрузка * К_п;4)норматив численности.Норматив численности = объем работы / нормы обслуживания

Полезный фонд времени одного работника  и коэффициент пересчета явочной  численности в списочную опред.из баланса рабочего времени одного работника.

К_п = фактические рабочие дни / общее число рабочих календарных дней

7. Основные этапы подбора персонала

На основании сравнения плана  на человеч. ресурсы с численностью персонала, уже работающего в  организации, опред. вакантные рабочие  места, кот. необход. заполнить. Если такие  места существуют, начинается процесс  приема на работу. Стадий: 1)детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;2)подбор кандидатов;3)отбор кандидатов;4)прием на работу

Методы привлечения  сотрудников со стороны:1)самопроявившиеся кандидаты;2)подбор с помощью сотрудников;3)объявления в СМИ;4)выезды в институты и др. учебные заведения;5)гос. фонды занятости и бюро по трудоустройству;6)частные агентства;7)Интернет

Основные методы первичного отбора кадров:1)анализ анкетных данных;2)тестирование;3)экспертиза почерка;4)собеседование

Прием на работу нач. с детального опред., кто нужен организации.Формализация требований к кандидату является подготовка должностной инструкции и формализованного описания рабочего места, включ.хар-ки:1)кадровые данные;2)опыт работника;3)профес. знания;4)профес. умения;5)личностные качества;6)психолог. личности;7)здоровье и работоспособность;8)уровень квалификации;9)служебная карьера;10)хобби;11)вредные привычки и недостатки;12)организация и оплата труда;13)соц. блага (путевки, питание);14)соц.гарантии (пенсия, страховка)

10. Общее и профессиональное развитие персонала

Общее развитие персонала  достигается за счет:делегир. полномочий;дизайн-работы; соц. развитие.Обучение персонала – процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под рук-вом опытных наставников.Обучение необходимо в случае:

вступления человека на должность  в организацию;назнач.служащего  на др.должность; когда у человека не хватает навыков для выполнения своей работы.

Три вида обучения:1)подготовка кадров (обучение работников навыкам, позвол.поднять производительность их труда. Конечная цель -обеспечении своей организации достаточным кол-вом людей с навыками и способностями, необход. для достижения целей организации);2)повыш. квалификации кадров (усовершенствование);3)переподготовка кадров (освоение новых знаний).

На рабочем месте основные методы – инструктаж, ротация, наставничество.Вне  рабочего места – лекции, рассм. практич. ситуаций, деловые игры, самостоят.обучение.

11. Повышение квалификации персонала

Повыш. квалификации (профес. совершенствование) – расшир. знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства,  для стимулир. профес. роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющ. практич. опыт).

Система повышения квалификации:производственно-тех. курсы;курсы обучения двум и совмещенным профессиям;курсы целевого назнач. по изуч. новых изделий, оборудования, технологий;школы по изуч. передовых методов труда;школы мастеров и бригадиров

Индикатор для повышения квалификации – несоответствие занимаемой должности .Несоответствие опред. аттестационная комиссия, для рабочих – рост количества браков, снижение разрядов рабочих в соотнош. с разрядом работ.

8. Методы оценки персонала

Оценка персонала осущ.для опред.соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).Способы:1)Оценка потенциала работника.Важно установить професс. знания и умения,производ. опыт, деловые и нравственные кач-ва, психологию личности,здоровье, уровень культуры.2)Оценка индивид. вклада.Позвол. установить кач-во,сложность и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью спец. методик.3)Аттестация кадров -  комплексной оценка, учит. потенциал и индивид. вклад работника в конечный результат

Исходными данными  для оценки персонала являются:1)модели рабочих мест персонала;2)положение об аттестации кадров;3)методика рейтинговой оценки кадров;4)философия организации;5)правила внутр. труд. распорядка;6)штатное расписание;7)личные дела сотрудников;8)приказы по кадрам;9)социолог. анкеты;10)психолог. тесты

Основные методы оценки персонала:1)источниковедческий (биографический) метод.Анализ кадровых данных, , личные заявления, автобиография, до-ты об образовании, хар-ка;2)собеседование (интервьюирование). Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" для получ.данных о человеке;3)анкетирование (самооценка).Опрос человека по анкете для самооценки качеств личности и их последующего анализа;4)социологический опрос.Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности; 5)наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке; 6)психологическое (или квалификационное) тестирование.Опред. профес. знаний и умений,способностей,мотивов,психологии личности с помощью тестов;7)экспертные оценки.Формир. группы экспертов, опред. совокуп-ти качеств и получ.идеального или реального работника; 8)критический инциден.Создание критич. ситуации и наблюдение за поведением чел-ка в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения);9)деловая игра.Проведение организац.-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик), работы в малой группе;10)анализ конкретных ситуаций. Передача работнику конкретной производ.ситуации с заданием провед. анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада;11)ранжирование.Сравнение оцениваемых работников между собой и расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);12)программированный контроль.Оценка професс. знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с пом. контрольных вопросов;13)экзамен (зачет, защита бизнес-плана).подготовку оцениваемого по опред. дисциплине (кругу проблем), выступление перед экзаменационной комиссией; 14)самоотчет (выступление).Письменный отчет или устное выступление рук-ля или специалистас анализом выполнения плана работы и обязательств;15)комплексная оценка труда. Опред. пок-лей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущ. периодом или нормативом с помощью коэффициентов ;16)аттестация.Комплексный метод оценки персонала, использ. др. методы (интервью, анкетирования, наблюдения) для опред.аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности.

Показатели, используемые при оценке: 1)натуральные и стоимостные показатели ;2)условные измерители (баллы, коэффициенты); 3)другие измерители (характеристики, сравнение с идеальным или нормативным объектом)

9. Аттестация персонала и аттестационные документы

Аттестация персонала  – процедура опред. квалификации, уровня знаний, практич. навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установ.их соответ. (несоответствия) занимаемой должности.Целью аттестации –рац. расстановка кадров и их эффект. использование. Аттестация служит юрид. основой для переводов, продвижения по службе, награждения, опред. размера з/п, понижения в должности и увольнения.Этапы аттестации:1)подготовительный этап:приказ о проведении аттестации, утверждение состава аттестационной комиссии, разраб. положения об аттестации; составление списка сотрудников, подлеж. аттестации; подготовка отзывов, хар-к (оценочные и аттестационные листы на аттестуемых); информирование труд. коллектива о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации;2)оценка сотрудника и его труд. д-ти (создание экспертной группы по оценке сотрудников);3)проведение аттестации:аседание аттестац. комиссии, на кот. приглашаются аттестуемые и их непосред. рук-ли;рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;заслушивание аттестуемых и их рук-лей;обсуждение материалов аттестации, высказывания приглашенных, формир. заключений и рекомендаций по аттестации работников;4)принятие решений по результатам аттестации с учетом:выводов и предложений рук-ля;оценок д-ти аттестуемого, роста его квалификации;оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответ. должности;мнения каждого члена комиссии;сравнение материалов предыдущ. аттестации;мнения самого аттестуемого о своей работе, реализ. своего потенциала

Аттестационные документы:приказ о проведении аттестации;график прохожд. аттестации;хар-ка ;аттестац. лист;лист оценки д-ти, личностных качеств работника ;протокол заседания аттестац.комиссии

12. Основные составляющие стратегии управления персоналом

Стратегия упр-я персоналом –  разработ. рук-вом организации опред. направление действий, необход. для достиж. долгосроч. целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учит. стратегич.задачи организации и ее ресурсные возможности.Стратегия позволяет влиять на сотрудников, их труд. мотивацию и квалификацию.Осн. черты стратегии:1)долгосроч.хар-р, (нацеленностьна разраб. и изменение психолог. установок, мотивацию, структуру персонала, всей системы упр-я персоналом или ее отдельных элементов)2)связь со стратегией организации в целом, учет многочисл. факторов внеш. и внутр. среды, т.к. их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и,своеврем. изменений в структуре и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и метода управления)

Составляющие стратегии  упр-ия персоналом:условия и охрана труда, техника безопасности персонала;формы и методы регулир. труд. отнош.;методы разреш. производ. и соц.конфликтов;установ. норм и принципов взаимоотнош. в коллективе, разраб.кодекса деловой этики;полит. занятости в организации, включ. анализ рынка труда, сист. найма и использо. персонала, уст. режима работы и отдыха;проф. ориентация и адаптация персонала;меры по наращиванию кадров и лучшему его использ;совершенствование методов прогнозир. и планир.потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и раб.местам;разраб. новых профес.квалификац.требований к персоналу ;новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; разраб. концепции развит. персонала,планир.деловой карьеры и профес.-служебного продвижения, формир. кадрового резерва;совершенствование мех-ма упр-я труд. мотивации персонала;разраб. новых систем и форм оплаты труда, матер. и нематер. стимулир-я работников;меры по улучшению правовых вопросов, труд. отнош., хоз. д-ти;

совершенствование информац. обеспечения  всей кадровой работы в рамках выбранной  стратегии;мероприятия по совершенствованию всей сист. упр-я персоналом или ее отдельных подсист. и элементов (оргструктуры, функций, процессов упр-я).

13. Правила внутреннего распорядка

Регламент – совокуп. правил, опред. порядок д-ти гос. органов, пред-й, организаций, порядок проведения заседаний.Правила внутр. труд. распорядка –док-ты, регламентир. порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обяз-ти сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, вопросы разглашения служеб. и коммерч. информ. Содержание правил внутр. труд. распорядка: общие положения;порядок приема и увольнения сотрудников;осн. обяз-ти сотрудников; осн. обяз-сти администрации;время труда и отдыха;меры поощрения и взыскания;служеб. и коммерч. тайны;ответственность за наруш. труд. дисциплины

14.Правила внутреннего распорядка

Регламент – совокуп. правил, опред. порядок д-ти гос. органов, пред-й, организаций, порядок проведения заседаний.Правила внутр. труд. распорядка –док-ты, регламентир. порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обяз-ти сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, вопросы разглашения служеб. и коммерч. информ. Содержание правил внутр. труд. распорядка: общие положения;порядок приема и увольнения сотрудников;осн. обяз-ти сотрудников; осн. обяз-сти администрации;время труда и отдыха;меры поощрения и взыскания;служеб. и коммерч. тайны;ответственность за наруш. труд. дисциплины

14. Функции и задачи подразделений,  их права и ответственность

В крупных и средних организациях ф-ции упр-я выполняются самостоят. подразделениями,иногда обособленными территориально и имеющ. хоз. и админ. самостоятельность.В целях эффект. координации их д-сть должна регламентироваться положением о подразделении, утвержд.рук-ем орга-ции.Для малых предприятий, где должностные лица реализуют ф-ции и задачи упр-я, достаточно разработки должностных инструкций.Структур. подразделение- самостоят.частью организации, выполняющей опред. ф-ции упр-я на основе положения о структур.подразделении.Положение о структур.подразделении- осн. нормат. док-т, регламентир. назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, осно. ф-ции и задачи упр-я, права, ответсивенность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении разраб.,подпис. рук-ем подразделения, согласовывается сдолжностными лицами, доводится до сотрудников под расписку с указанием даты ознакомления и утверждается рук-лем орг-ции с указанием даты и скрепляется печатью

15. Сущность и классификация  методов управления

Метод упр-ия – способы осущ. управленч. воздействий на персонал для достиж.целей  упр-ия производством.Различают:1)админ. методы – базир. на власти, дисциплине и взысканиях:организацион.и распорядительного воздействия;матер.и дисциплинарной ответ-сти и взыскания;админ.ответ-сти;2)экон. методы – осн. на правильном использ. экон. законов производства:плановое ведение хоз-ва;хозрасчет;оплата труда;раб. сила;

рыночное ценообразование;ценные бумаги;налог. сист.;формы собственности;фазы производства;факторы производства;3)социологические – базир. на способах мотивации обществен. воздействия на людей через мнение коллектива: соц.планир-е;социолог. методы исследования;личностные качества;мораль;партнерство;переговоры;конфликты;

4)психологические – осн.на знании психологии человека, его внутр. душевного мира и известны как метод убеждения:психолог.планир-е;отрасли психологии;тип личности; темперамент;характер человека;интеллектуальные способности;методы познания;способы психич. воздействия;поведение;чувства и эмоции;стрессы

16. Горизонтальная карьера: ротация, перемещение, перестановка, расширение обязанностей

Карьера – поступательное продвиж личности в какой-либо сфере д-ти, измен. навыков, способностей, квалификац. возможностей и размеров вознаграждения, связ. с д-тью; продвиж. вперед по выбранному пути д-ти, достиж. известности, славы, обогащения.

Горизонтальная карьера  – вид карьеры, кот. не означает непременное и постоянное движение вверх по организац. иерархии.Предполагает:перемещение в др. функцион. область д-ти, либо выполнение опред. служебной роли на ступени, не имеющ. жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли рук-ля временной целевой группы, программы);расшир. или усложнение задач на прежней ступени;ротация (перемещение работников из одних подразделений фирмы в др.)Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формир. локальных целей, связ. только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы

Модель карьеры "змея" пригодна для рук-ля и специалиста. Она предусматривает горизонт. перемещение работника с одной должности на др. путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом,затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному рук-лю более глубоко изучить конкретные ф-ции упр-я, кот. ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его ф-ций упр-я. Это предполаг. постоянное перемещение кадров в аппарате упр-я, наличие четкой сист. назначения и перемещения и детальное изучение соц.-психолог. климата в коллективе.