Шпаргалка по "Менеджменту"

1) отношения-лидер-последователи:

Отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к лидеру. Последователи сделают для лидера все.

2) формулировка и структурированность  задач:

Отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и измеряется посредством следующих показателей:

• ясность цели;
• множественность средств достижения цели;
• обоснованность решения;
• специфичность решений.

3) должностная позиция  лидера:

Отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основании занимаемой позиции в организации.

Должностная позиция может быть сильной (руководитель имеет множество рычагов воздействия на подчиненных) и слабой (у руководителя немного рычагов воздействия).

 

Отношения с подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структурированность задач	четкие	четкие	нечеткие	нечеткие	четкие	четкие	нечеткие	нечеткие
Должностная позиция лидера	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая
Эффективность достигается	Лидер, ориентированный на работу (с низким НПР)			Лидер, ориентированный на отношения (с высоким НПР)			Лидер, ориентированный на работу (с низким НПР)

 

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией и подсказывает путь изменения ситуации. Когда нельзя сменить лидера. Изменение ситуации возможно с помощью следующих действий:

1) изменение уровня отношений  с подчиненными:

• больше/ меньше тратит свое неформальное время на общение с подчиненными;
• подбирать нужных себе людей;
• выявить наставников к тем, в ком не уверен;
• поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

2) изменение уровня структурированности  работы:

В случае желания иметь менее структурированную работу:

• напроситься на трудное и необычное задание;
• передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

• заручиться инструкциями свыше;
• разделить работу на более мелкие структурные элементы.

3) изменение уровня позиционной  власти в организации:

В сторону повышения:

• используя всю имеющуюся власть показать подчиненным, кто есть кто;
• обеспечить получение информации последователями только через руководителя.

В сторону понижения:

• призывать подчиненных к участию в управлении;
• делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель не предполагает поиска единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого делается упор на ситуационность. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей.

Зрелость последователей определяет степень наличия у людей способности и желания выполнять порученную работу.

Зрелость рассматривается в 2 аспектах:

• профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности в целом);

Высокий уровень этой составляющей свидетельствует о том, что подчиненный не  нуждается в директивах и указаниях.

• психологическая (соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника);

Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению последователей к работе, т.к. они уже внутренне замотивированны.

Авторы выделили 4 стадии зрелости:

М1 – люди не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 – люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 – люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 – люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

От степени зрелости последователей зависит. Должен ли лидер корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию своей работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующей сложившейся ситуации, уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения. Относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их, привлекать к участию в управлении.

 Поведение, относящееся  к работе, требует от лидера  проведения разъяснительной работы  с последователями по поводу  того, как они должны поступать, чтобы выполнить поставленную  перед ним задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно наблюдают за тем, как работают подчиненные.

 Сочетание этих 2 типов  лидерского поведения позволило  выделить 4 лидерских стиля:

• S1 (указывающий стиль):

Является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за сотрудниками, помогая, таким образом, людям (неспособным и нежелающим) взять на себя ответственность по работе, устраняется неуверенность в том, что работа будет закончена.

• S2 (убеждающий стиль):

Является лучшим для использования в случае умеренно низкой уверенности последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать (помогает последователям путем объяснения и вселения в них уверенности в возможность выполнения задания).

• S3 (участвующий стиль):

Является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей, способных к работе, но не желающих ее выполнять. Подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение задания (дает возможность подчиненным участвовать в принятии решений, чтобы вызвать у них желание работать).

• S4 (делегирующий стиль):

Является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы, способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Исходным положением является предположение о том, что работники уведомлены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между усилиями и результатом работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Идеальным считается вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ожиданиям.

Модель констатирует, что эффективным лидером является тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к цели. Предлагаются различные варианты поведения лидера и ситуации.

Лидерский стиль	Ситуационные факторы	Поведение последователей
Директивный	Характеристики последователей: - вера в предопределенность  результатов; - склонность к подчинению; - способность. Организационные факторы: - содержание и структура  работы; - система формальной власти; - культура группы.	Удовлетворенность работой: - «хорошо работаю – хорошо получаю».   Мотивация: - «если приложу усилия, то будут результаты»; - «за эти результаты  буду вознагражден соответственно».
Поддерживающий
Ориентированный на достижения
Участвующий

 

1. Директивное лидерство:

• высокий уровень структурированности работы;
• объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также что и когда от них ожидается.

2. Поддерживающее лидерство:

• большое внимание к нуждам работников и их благополучию;
• развитие дружественного рабочего климата;
• обращение с подчиненными как с равными.

3. Лидерство, ориентированное  на достижения:

• установление напряженных, но притягательных целей;
• огромное внимание качеству во всем;
• уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

4. Участвующее лидерство:

• обсуждение с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений;
• привлечение подчиненных к участию в управлении.

Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

Для анализа ситуации предполагаются 2 типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы органической среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного стиля используют следующие параметры:

1. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяют 2 типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, вторые более удовлетворены директивным.

2. Склонность к подчинению.

Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому это присуще, в большей степени предпочитают директивный стиль, другие стремятся участвовать в управлении.

3. Способности.

Способности и опыт у последователей определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижения, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяют следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.