Шпаргалка по "Менеджменту"

Неформальное лидерство- процесс влияния через способности, умения или другие ресурсы, необходимые людям.

формальное лидерство-процесс влиянии яна людей с позиции занимаемой должности.

 

Вопрос 27. Основные подходы к лидерству: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на более эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей на достижение общих целей.

Основные подходы к лидерству:

1. Подход с точки зрения  личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Подход с точки зрения личных качеств

Сторонники этого подхода стремились выявить перечень тех личных качеств или черт характера человека, которые позволяют ему быть лидером. Они считали, что именно эти черты отличают лидера от нелидера.

Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Мант в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Стогдилл пришел к выводу о том, что, в основном, 5 качеств характеризуют лидера:

• ум (интеллектуальные способности);
• господство (преобладание) над другими;
• уверенность в себе;
• активность и энергичность;
• знание дела.

Эти 5 качеств не объясняют поведение лидера, и многие люди, обладающие ими, так и остались последователями.

Манна постигло аналогичное разочарование. Среди положительных личных качеств, которые он выделил, ум является лучшим «предсказателем» того, что его обладатель будет лидером.

Уоррен Беннис выделил 4 группы лидерских качеств:

• управление вниманием (способность так представить сущность результата/ исхода/ целей/ направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей);
• управление значением (способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями);
• управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие последователей);
• управление собой (способность настолько хорошо знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны, чтобы для усиления слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая других людей).

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью этого общего дела.

Дальнейшее изучение лидерских качеств привело к выделению 4 групп:

• физиологические (рост, вес, здоровье и т.д.);
• психологические или эмоциональные (характер человека);
• умственные или интеллектуальные (уровень интеллекта лидера выше, чем у последователей);
• личностные деловые (приобретенные по мере продвижения по организационной иерархии).

Недостатками подхода с точки зрения личных качеств:

• перечень потенциально важных лидерских качеств оказался слишком длинным;
• не удалось установить тесную взаимосвязь между рассматриваемыми качествами и лидерством.

 

Поведенческий подход

Основным предположением подхода является различия в поведении лидера и «нелидера». Целью подхода является изучение поведения лидера и поиск некоторого оптимального стиля поведения. С помощью которого можно повысить эффективность руководства.

Стиль руководства – обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения целей.

Курт Левин в 1944 г. впервые классифицировал стили руководства. Он выделил 3 основных стиля поведения руководителя:

• авторитарный (руководитель самостоятельно решает вопросы, отдает распоряжения);
• демократический (руководитель советуется с подчиненными);
• либеральный (руководитель практически не использует власть, дает свободу подчиненным).

	Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.	Снятие лидером ответственности и отречение от власти в пользу группы.
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств.	Принятие решений раздельно по уровням на основе их участия.	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.
	Коммуникационные потоки идут сверху.	Коммуникации осуществляются активно, в обоих направлениях.	Коммуникации строятся на горизонтальной основе.
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Возможность начать дело так, как это видится, без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.	Требуется много времени.	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

В дальнейшем была разработана более подробная классификация стилей руководства:

• жестко-авторитарный (эксплуататорско- авторитарный);
• благожелательно-авторитарный;
• консультативный (консультативно-демократический);
• партисипативно-демократический;
• либерально-попустительский;
• бюрократический либеральный.

Система управления «1-2-3-4» Рэнсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт изучал образцы управления, используемые эффективными лидерами. Им было выделено 2 группы лидеров:

• лидеры, ориентированные на работу;
• лидеры, ориентированные на работников.

Продолжение исследований позволило выявить 4 преобладающих стиля управления, которые и составили так называемую систему «1-2-3-4».

Система I, ориентированная на выполнение задания, -  сильноструктурированный авторитарный лидерский стиль.

Система II – благосклонно-авторитарный лидерский стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно,  участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием.

Система III – консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Организации-онные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера ко своим подчиненным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им.	Снисходительная уверенность, доверие типа «мастер-раб».	Значительная, но не безоговорочная уверенность, доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений.	Полная уверенность и доверие во всем.
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.	Вознаграждение и в определенной мере наказание.	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении.	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении.
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

Система IV подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Такие руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

 

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Сригли Моутона

Управленческая решетка – матрица, образованная пересечением двух переменных лидерского поведения. По горизонтали – интерес к производству, по вертикали – интерес к людям. Выделяется 5 позиций:

• 1,1 – малоуправление:

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемых позиций.

• 1,9 – управление людьми («дом отдыха»):

Внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

• 9,1 – управление работой («авторитет»):

Производительность операций исходит из организации работы так, что человеческому фактору уделяется минимальное внимание.

• 5,5 – управление «посередине»:

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

• 9,9 – управление участием («команда»):

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках общей цели, а отношения – на доверии и уважении. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению к руководителю, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой.

Концепция вознаграждения и наказания

Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Выделяется 4 типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания.

 

 

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.

Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работой.

Ситуационный подход

Основным положением является то, что правильное поведение лидера меняется от ситуации к ситуации. Целью подхода является выявление ситуационных факторов и их влияние на правильное поведение руководителя.

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:

• самого лидера;
• его последователей;
• создавшейся ситуации.

1 – лидер дает возможность  последователям действовать в  пределах зоны свободы;

2 – лидер в определенных  пределах делегирует решения  групп;

3 – лидер выдвигает  проблемы, просит выдвинуть предложения и принимает решения;

4 – лидер предлагает  решения и считает возможными  их изменение;

5 – лидер выдвигает  идеи и предлагает их обсудить;

6 – лидер убеждает последователей  в своих решениях;

7 – лидер принимает  решения и доводит их до  подчиненных.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Для измерения и определения лидерского стиля Фред Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наиболее предпочитаемого работника (НПР). Шкала представляет набор характеристик, оцениваемых от 8 до 1 балла включительно, где 8 баллов – наиболее желательная из них, а 1, соответственно, - наименее желательная.

После подсчета баллов определяется стиль лидера. Лидеры, набравшие высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а низкие – на работу. Таким образом, можно выделить лидеров с высоким и низким НПР.

Отличительной чертой модели является то, что стиль представляется зависящим только от личности руководителя и рассматривается как величина постоянная.

Для подбора наиболее благоприятного стиля Фидлер классифицировал возможные ситуации. Основным фактором при этом является степень благоприятности ситуации, которая зависит от 3 показателей: