Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

• Запровадити більш новішу техніку та технологію по обробленню та збиранню продукції;
• удосконалити фінансово-економічні умови господарювання сільгосппідприємств, зокрема формування доступу до фінансових ресурсів, системи державної підтримки та удосконалення умов оподаткування;
• запровадити систему страхування сільськогосподарських ризиків;
• удосконалити законодавства, спрямованого на зниження податкового навантаження на лізингодавців та лізингоодержувачів у АПК, зміною схеми підтримки лізингових операцій у АПК в бік пріоритетного фінансування сільгоспвиробника-отримувача техніки, розвитку кооперативної кредитної системи;
• удосконалити програми страхування посівів сільгоспкультур та тварин;
• підвищити інвестиційну привабливість галузі;
• зацікавити молодих, енергійних, висококваліфікованих робітників працювати в даній галузі АПК [21, c.59].

     Отже, для зростання конкурентоспроможності продукції необхідно подолати технологічну і технічну відсталість галузі, і на цій основі досягти високої рентабельності виробництва, значного підвищення продуктивності праці та покращення якості виробленої продукції. Це допоможе формувати фінансові джерела для утримання і розвитку інфраструктури села, створення несільськогосподарських робочих місць, розвитку сільської місцевості.

       Для оцінки привабливості стратегічних зон господарювання доцільно використовувати метод портфельного аналізу, який передбачає побудову матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ). При цьому в якості критеріїв для оцінки стратегічної зони господарювання (СЗГ) застосовують: темпи зростання ринку та відносну частку на ринку. Отже, вихідні дані розглянемо таблицю 3.1.

Таблиця 3.1

Обсяг реалізації та частка ринку агрофірми  «Прикарпаття»

та  його основного конкурента СВК «Прогрес»

     Джерело: звіти агрофірми «Прикарпаття»  та СВК «Прогрес» за 2008-2010рр.

     Підсумовуючи  можна сказати, що обсяг реалізації продукції досліджуваного підприємства в порівнянні 2009р. з 2010р зростає, окрім обсягу реалізації молока, він  знизився на 672,7 тис.грн. Щодо частки ринку, то агрофірма займає лідируючі позиції по обсягу реалізації цукрових буряків 38% порівняно з конкурентом 27%. Найбільша частка рику конкурента це ВРХ 12%, порівняно з досліджуваним підприємством 11%. Далі розглянемо таблицю, яка буде використовуватись для подальшої побудови матриці БКГ (таблиця 3.2). 
 
 
 

Таблиця 3.2

Аналіз  темпів росту ринку  та відносної частки ринку

     Джерело: звіти агрофірми «Прикарпаття»  та СВК «Прогрес» за 2008-2010рр.

     На  основі попередньої таблиці здійснюємо побудову матриці БКГ.

       Рис.3.1. Матриця Бостонської консалтингової групи

     Джерело: звіти агрофірми «Прикарпаття» та СВК «Прогрес» за 2008-2010рр.

       Проаналізувавши дані матриці БКГ можна зробити  такий висновок:

       - для товарів озимої пшениці,  цукрових буряків та ВРХ, тобто  товарів «Зірок» доцільним буде  збільшити обєм реалізації, оберігати  і зміцнювати їх позиції за рахунок додаткої інвестицій;

       - для сої за рахунок інвестицій  потрібно провести додаткові  дослідження і прийняти рішення чи забрати його з продуктного портфеля чи збільшити частку ринку;

       - для молока потрібно збільшити  обєм реалізації продукту, частину коштів від їх реалізації направити на підтримку товарів-зірок, а саме: озимої пшениці, цукрових буряків та великої рогатої худоби. 

3.2 Обґрунтування конкурентної  стратегії розвитку

       Основою стратегічної орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

       Вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства відповідно до ринкової ситуації пов'язаний з оцінюванням її переваг і ризиків, аналізом її відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва на підприємстві та управління ним.

       Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг. Кожна характеристика базових конкурентних стратегій, визначає внутрішню орієнтацію менеджменту підприємства (маркетинг, виробництво, товарний асортимент тощо).

       Класифікація М.Е. Портера як відомо, охоплює такі конкурентні стратегії підприємства:

       — стратегія лідерства за витратами (зниження витрат на виробництво товарів і послуг, що дає змогу знизити ціни на них і залучити або утримати значну кількість покупців);

       — стратегія оптимальних витрат (досягнення конкурентних переваг за рахунок постачання на ринок товарів, послуг, адекватних за споживчою цінністю, якістю, цінами потребам покупців, що обумовлено оптимальними витратами на їх виробництво);

       — стратегія диференціації (надання товарам специфічних ознак порівняно з товарами конкурентів, що сприяє залученню значної кількості покупців);

       — стратегія фокусування на низьких витратах (зорієнтована на вузький сегмент покупців, випередження конкурентів за рахунок низьких витрат на виробництво товару);

       — стратегія фокусування на попиті (забезпечення покупців товарами і послугами, які найбільше відповідають їхнім вимогам) [20, c.47].

       Ця  концепція дещо спрощено враховує економічну дійсність, якій властиво значно більше варіантів поведінки на ринку споживачів і базових конкурентних стратегій підприємств з усіма їх відтінками і модифікаціями. Як відомо, на стратегічну поведінку підприємства впливають необхідність підвищення якості продукції, зниження собівартості і ціни, розширення програми випуску, поліпшення сервісу товару, скорочення експлуатаційних витрат, освоєння нового ринку тощо, означаються на стратегії умови її формування та особливості поєднання чинників. Вибір її обумовлюється конкурентоспроможністю продукції і персоналу фірми, наявністю ресурсів і засобів. Тому, розробляючи конкурентні стратегії, використовують системний, оптимізаційний та інші підходи.

       Підсумуючи даний підрозділ можна зробити висновок, що класифікація М.Е. Портера ґрунтується на концепції про два основні стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості продукції і послуг, а другий — на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат [6, c.260]. 
 

3.3 Роль конкурентоспроможності  сільськогосподарських  підприємств при  вступі України  в СОТ

       Ефективна інтеграція вітчизняної економіки  у світове господарство може відбутися  лише за рахунок досягнення високого рівня загальної конкурентоспроможності країни, регіону, галузі, конкурентоспроможності її господарюючих суб'єктів, а також конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються вітчизняними підприємствами на внутрішньому та зовнішньому ринках.

       Сьогодні  практично всі країни світу постали перед серйозним викликом: як уникнути економічного спаду й зберегти активний темп розвитку в умовах нестабільності на фінансових і продовольчих ринках. За даними продовольчої комісії організації Об'єднаних Націй (ФАО) за останні 50 років світові ціни на основні продукти харчування досягли винятково високого рівня. З одного боку, це стимул для розвитку аграрного сектора, з іншого - серйозний виклик.

       Особливу  актуальність підвищення конкурентоспроможності аграрного сектору набуває у  світлі вступу України до Cвітової організації торгівлі (СОТ). Сільське господарство в силу своєї специфіки, взагалі, вважається складним для регулювання і реформування. Не випадково галузь виділена в окрему сферу регулювання в рамках СОТ (угода про сільське господарство) [19, c.54].

       Важливість  та актуальність посилення конкурентоспроможності АПК України на європейському  ринку пояснюється, серед інших, такими факторами, як:

- підвищення  цін на сільськогосподарську продукцію внаслідок загострення світової продовольчої кризи та збільшення виробництва й використання біологічного палива, що обумовлює збільшення потенційного попиту на вітчизняну продукцію;

- зростання  попиту у європейських країнах  на органічну продукцію (вирощену  без використання синтетичних  хімікатів, гормонів росту, генетично модифікованих організмів (ГМО), та яка переробляється без використання консервантів, барвників, стабілізаторів), причому ціни на таку продукцію вищі на 20 - 50%, в той час, як для її вирощування в країнах ЄС використовується лише 3,5% загальних сільськогосподарських площ. Зважаючи на те, що в Україні вся вироблена сільськогосподарська продукція є органічною, вітчизняні агропідприємства є потенційними експортерами цієї продукції на ринки країн ЄС;

- лише 20% виробленої в Україні аграрної  продукції споживається в межах держави, а решту 80% можна експортувати;

- експорт  сільськогосподарської продукції  становить 21% усього експорту  України до країн ЄС, причому  країни ЄС є найбільшим імпортером  сільськогосподарської продукції у світі;

-  низька мобільність та "старіння" сільського населення (переважна частка працюючих жителів сільської місцевості зайняті у виробничій сфері сільського господарства, вони важко пристосовуються до сучасних потреб ринку, при цьому значна частка людей працездатного віку перебувають у статусі нелегальних мігрантів в країнах ЄС) [25].

       Необхідно виділити окремі заходи, що стосуються підвищення конкурентоспроможності у  різних секторах АПК:

       - для зернових та насіння соняшнику  - скорочення маркетингових витрат  та вирішення питання відшкодування податку на додану вартість для експортерів;

       - для цукрової галузі - розробка  програми реформування галузі  та перепрофілювання і переоснащення  неперспективних заводів;

       - для молочного сектору - підвищення  техніки та адаптування товарів  до вимог законодавства ЄС з гігієни та якості;

       - для м'ясного сектору - впровадження  новітніх технологій, а також  підвищення ветеринарно-санітарних  вимог до м'ясної продукції.