Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

- „виробничо-економічний механізм, складові частини якого повинні сприяти виробництву якісної конкурентоспроможної продукції, яка була б здатна задовольнити первинні та вторинні потреби покупців і забезпечити умови і шляхи виходу на внутрішні й зовнішні ринки збуту” [7, c. 78];

- „основу  безперервного процесу розвитку  товару, що формується із цілеспрямованого  комплексу дій, які спрямовані  на забезпечення й підвищення  його конкурентних переваг, властивостей  і характеристик з метою виходу  на внутрішні й зовнішні ринки та створення умов для подальшого просування виробника на цих ринках” [11, c.95];

- „сукупність  базових принципів діяльності  суб’єкта господарювання, що поєднують  у собі набір певних конкретних  дій та інструментів, які спроможні  сприяти розвитку виробництва конкурентоспроможної продукції, котра здатна стати підґрунтям для створення реальних перспектив і переваг щодо виходу на державні, міжнародні та глобальні ринки” [13, c.102].

       Бачимо, що, незважаючи на певні розбіжності, всі концепції об’єднує одна спільна мета - оптимізація діяльності підприємств стосовно інших на ринку. Та на даний час досягти цього стає усе важче, оскільки конкуренція на ринках продовжує посилюватись.

       У країнах з розвинутою ринковою економікою системи стратегічного управління використовуються вже протягом тривалого часу. Так, у США вони почали входити в практику з кінця 1960-х рр., коли їх головним об’єктом була диверсифікація діяльності організацій. В Японії система стратегічного управління виникла набагато раніше, ніж в американських чи європейських компаніях, і застосовується набагато ширше. Новим у плануванні в японських компаніях є перехід від кількісних показників плану до стратегічно якісного плану, від управління "знизу-вверх" до системи "зверху-вниз". 

       У праці Кузьміна «Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства» виділяють такі чотири основні типи стратегій конкурентної боротьби, кожен із яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні наявні ресурси [10, c.55]:

       Віолентна („силова”) стратегія характерна для фірм, які діють у сфері масового, стандартного виробництва товарів. Конкурентною перевагою цих підприємств є те, що таке масове виробництво можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій товарів, котрі відрізняються один від одного.

       Патієнтна (нішова) стратегія є типовою для  фірм, які здійснюють вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення особливої продукції для певного вузького кола споживачів. Ринкова сила компаній-патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відповідної групи клієнтів.

       Комутантна (пристосовницька) стратегія переважає  під час діяльності в місцевих масштабах. Менші підприємства краще пристосовані до задоволення невеликих за обсягом (а іноді короткочасних) потреб конкретного клієнта. Компанії-комутанти з’являються там, де: інші підприємства неефективні; практично немає місця для інших конкурентів; інші фірми не забезпечують достатньо індивідуалізованого підходу до клієнта.

       Експлерентна (піонерська) стратегія пов’язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Це не просто вдосконалення товарів і послуг, а ризикований пошук революційних рішень.

       Прикладом є першопрохідці випуску персональних комп’ютерів („Еппл”, „Зеніт”, „Осборн” тощо). Головний чинник сили експлерентів пов’язаний із випередженням у впровадженні принципових нововведень. Така компанія намагається створити новий ринок і одержати вигоди з одноосібної присутності на ньому, хоча, як свідчать дослідження, лише 15 % із нових компаній-експлерентів – успішні [14, c.58].

       Отже, корпоративна стратегія формується тоді, коли компанія діє на різних ринках. Бізнес-стратегія чи конкурентна визначає, як кожен підрозділ компанії досягає конкурентної переваги на певному ринку. До основних функціональних стратегій відносять стратегії маркетингу, організації виробництва, фінансів, управління персоналом, розвитку тощо.  

       1.3 Механізм формування  стратегії підприємства

       Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Отже, необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство.

       Механізм  формування стратегії підприємства - є процесом, який проходить певні етапи.

 Етапи формування стратегії  підприємства:

       На  першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни [22, c.117].

       На  другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

       На  третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

       На  четвертому етапі моделюються варіативні сценарії 
розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш 
вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані 
альтернативні      стратегії.  Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

       На  п 'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

       На  шостому - готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

       На  сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

       Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес [18, c.126].

       Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується. Узагальнюючи можна сказати, що механізм формування стратегії підприємства проходить десять взаємопов’язаних етапів. Після закінчення десятого етапу відбувається зворотний зв'язок, при чому зворотний зв'язок може бути на будь-якому із етапів. Формування і реалізація стратегії – єдиний безперервний процес, який потребує постійного коригування та удосконалення.

      РОЗДІЛ  ІІ

Практичні аспекти забезпечення конкурентоспроможності сільськогосподарських  підприємств

2.1 Загальна характеристика  підприємства

       Сільськогосподарський виробничий кооператив агрофірма «Прикарпаття». Продукція: зерно, зернобобові, пшениця, цукровий буряк, силос, ВРХ, свині, молоко.

       Адреса: Івано-Франківська область, Городенківський район, с. Росохач, вул. Українська, 103.

       Проте, в даній курсовій роботі, я би хотіла зосередити свою увагу на вирощуванні  солодких коренеплодів. Оскільки вважаю, що ця культура – є досить рентабельною для вирощування на даній території і саме на неї потрібно направити свій потенціал. Найважливішою складовою природних ресурсів є земля – основний засіб виробництва в сільському господарстві. Вона являє собою одночасно і предмет праці, і засіб парці, є базисом для розміщення продуктивних сил, основою для відтворення всіх факторів економічного зростання. Найціннішими угіддями є рілля, оскільки з одиниці її площі виробляють більше сільськогосподарської продукції, ніж з інших. В таблиці 2.1 розглянемо розмір і структуру земельних угідь в досліджуваному підприємстві.

     Таблиця 2.1

     Склад і структура земельних  угідь агрофірми  «Прикарпаття»

     Джерело: звіти агрофірми «Прикарпаття»  за 2008-2010рр.

     Проаналізувавши дану таблицю, можна зробити висновки, що протягом  2008 - 2010 рр. -  відбулися такі зміни: загальна площа сільськогосподарських угідь збільшилась, порівняно з 2008 роком, на 12 га,  і становить у 2010 році 1512.0 га; питома вага ріллі у площі с.г. угідь  спадала до 98.3%, і у 2010 році займала 1484.6 га.; щодо інших угідь – то їхня площа збільшувалась протягом досліджуваних років на 17.9 га в порівнянні 2008-2010рр. і вже на 2010р. становила 1.7% від загальної площі с.г. угідь.

       Агрофірма для виробництва продукції використовує не тільки ріллю, а інші види сільськогосподарських угідь, такі як:  сіножаті, пасовища, багаторічні насадження оскільки тваринництво теж почало розвиватися. Для більш конкретної характеристики Агрофірми «Прикарпаття» розглянемо її землезабезпеченість в таблиці 2.2.

     Таблиця 2.2

     Землезабезпеченість в Агрофірмі «Прикарпаття»

     Джерело: звіти агрофірми «Прикарпаття»  за 2008-2010рр.

     Розглянувши землезабезпеченість слід зазначити, що чисельність працівників станом на 2008р. становила 85 чоловік і поступово знижувалася (на 10 чоловік) до 75 чоловік, а от площа, на яка припадає на 1-го працівника зростала і вже в 2010р. становила: 20.16 га для с.г. угідь і 19.79 га для ріллі відповідно.