Школа человеческих отношений

Одним из основателей школы  «человеческих отношений» являлся  профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949).

Поводом для возникновения  школы послужил социальный и психологический  эксперимент, проведенный группой  Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда.

На основании Хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий. Основными из них являются следующие:

• Все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социальных и психологических факторов. Принято считать, что Мэйо научно доказал существование психосоциального фактора роста производительности труда;
• Важность взаимоотношений между рабочими и руководителем; признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;
• Возникновение понятия «хоторнский эффект» - повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Содержание и значение Хоторнского эксперимента

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик в городе Чикаго, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теория «человеческих отношений» в науке управления.

Четыре этапа эксперимента

1 этап

Первоначальной задачей  того, что позднее превратилось в  четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения  на производительность труда. Рабочие  были поделены на группы: контрольную  и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда  они увеличили освещение для  экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда  освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало  на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент  не удался из-за факторов, находящихся  вне их контроля. Выяснилось, что  их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

2 этап

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент с бригадой из шести молодых работниц, занятых на операции по сборке реле на конвейере. На этот раз малая группа была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что  некий человеческий элемент имеет  большее влияние на производительность труда, чем изменения технических  и физических условий. «Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы».

3 этап

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как  простой план совершенствования  непосредственного руководства  людьми и тем самым — улучшения  отношения сотрудников к своей  работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

4 этап

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что  четвертый этап определит степень  воздействия программы материального  стимулирования, построенной на групповой  производительности труда. Исходя из предпосылок  научного управления, ученые разумно  исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более  сноровистые работники имели  тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные  группой. Им не хотелось, чтобы их считали  нарушителями принятого ритма или  чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих  объяснил это так: «Знаете, у вас  ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек  занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то» . Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

Выводы Хоторнского эксперимента

 Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ — это  условия, в которых новизна, интерес  к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили  к искаженному, зачастую слишком  благоприятному, результату. Участники  эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря  одному только сознанию, что они  причастны к эксперименту.

И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность состоит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.

Совершенно очевидно, что  Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Обсуждая эту тему, Блюм и Нейлор заявляют: «Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать  сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих  к стилю руководства.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления. Точно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодействия. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

 

Влияние Хоторнского эксперимента на процесс управления

Еще задолго до начала теоретических  изысканий Маслоу, на тему о человеческих потребностях, Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Эксперимент  продемонстрировал тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть к социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Конечно, можно критиковать  методологию Хоторнского исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. В последующей части главы суммируются имеющиеся знания, показано, как их следует применять для повышения эффективности организации. Начнем с описания развития неформальных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Идеи «Школы поведенческих наук» в развитии

«Школы человеческих отношений»

Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг. переросла  в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной "управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.

         В соответствии с пониманием  школы "поведенческих наук", важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", в современных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит в условиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, образования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обуславливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширение границ самоуправления.

         Наибольшее практическое распространение  и известность среди подходов, относящихся к концепции "человеческих  отношений", получил метод "обогащения  труда". Этот метод позволил  существенно повысить эффективность  работ, связанных с локальным  утомлением и высоким нервно-психическим  напряжением при строгих требованиях  к качеству выполнения производственных  заданий. Метод "обогащения труда" имеет свою вполне оригинальную "Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду: