Разрешение конфликов и проиворечий в коллективе

12. Не нужно  бояться идти на компромисс, особенно в случаях, когда у руководителя нет четкой уверенности в своей правоте.

13. Если руководитель  неправ в конфликте, то нужно  не затягивать его и уступить подчиненному. Руководитель должен найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости извиниться перед подчиненным. Сделать это нужно один на один, указав при этом подчиненному, что он также допустил некоторые просчеты (как обычно и бывает).

14. Необходимо  помнить, что конфликтный руководитель  не всегда является плохим  руководителем. Главное, чтобы руководитель был справедливым, требовательным к себе самому и к подчиненным, стремился решать проблемы, а не обострять отношения.

15. Нужно помнить, что конфликтный руководитель это всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя способствует умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

 

Выводы по главе:

1. Под  конфликтом  понимаются активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

2. Выделяют несколько  типов конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, конфликты на уровне организации.

3. Причинами конфликтов  в коллективе может стать дефицит  информации; несовместимость ролей сотрудников организации, возникающая при решении общих вопросов представителями разных подразделений; столкновение интересов на почве взаимозависимости задач, неопределенности в сфере полномочий, борьбы за статус; стресс, обусловленный окружающей средой.

4. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт представляет собой форму завершения конфликта.

 

Глава 2. Конфликты и противоречия, возникающие при управлении персоналом на примере аттестации сотрудников

 

Наиболее распространенной в нашей стране процедурой оценки является аттестация. Использование в организациях процедуры с таким названием изначально провоцирует конфликты. Трудовой кодекс РФ подразумевает под аттестацией инструмент увольнения непригодных сотрудников. Согласно п. 3 ст. 81 ТК РФ непрохождение аттестации является одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя24.

Такое понимание аттестации широко распространено среди руководителей и сотрудников российских организаций. Конфликт возникает из-за нежелания всего персонала (и руководителей, и исполнителей), за исключением кадровой службы, которой поручают внедрять аттестацию, участвовать в этой процедуре. Другой стороной этого конфликта обычно выступает руководство компании, инициирующее проведение аттестации с целью «встряхнуть персонал», «разобраться в том, кто есть кто» и т. п.

Причины конфликтов, возникающих при аттестации персонала25:

1. Агрессивные цели аттестации

Иногда посредством аттестации пытаются провести сокращение штатов. Каждая из перечисленных целей носит откровенно конфликтный характер, и попытка ее реализации нередко приводит к тому, что организацию покидают далеко не худшие сотрудники. К тому же аттестация очень рискованна в правовом отношении. Она может повлечь за собой не только психологический, но и юридический конфликт и привести к подаче работниками судебных исков.

2. Применение в качестве технологии оценки результатов собеседования оцениваемого сотрудника с комиссией.

Уже сам факт противостояния аттестуемого нескольким начальникам, входящим в состав комиссии (часто незнакомым ему по работе), потенциально конфликтен, поскольку человеку свойственно защищаться от давления группы, которую он воспринимает как враждебную по отношению к нему. Члены комиссии, за исключением непосредственного руководителя аттестуемого, редко обладают достаточной информацией о сотруднике, что также не способствует их конструктивному общению во время аттестации.

3. Конфликты случаются  и внутри самой комиссии, поскольку  мнения ее членов по поводу  аттестуемого сотрудника могут  резко расходиться.

Например, непосредственный руководитель считает, что его подчиненный работает успешно и вполне заслуживает повышения в должности. Однако другие члены комиссии, имеющие неполную и нередко одностороннюю информацию, основанную, например, на отрывочных личных впечатлениях, могут иметь другое мнение. Конфликт внутри комиссии можно и нужно разрешать путем обмена информацией о сотруднике. Однако это затягивает процедуру оценки, у представителей комиссии не остается времени на содержательный разговор с аттестуемыми, а все мероприятие приобретает чисто формальный характер.

4. Неопределенность требований, предъявляемых к аттестуемому сотруднику.

В большинстве случаев аттестацию пытаются проводить на базе должностных инструкций - документов, построенных, как правило, по шаблонам еще советского времени, не предназначенным для проверки качества и результативности реальной работы. Суть конфликта заключается в разрыве между требованиями, предъявляемыми к сотруднику во время работы и непосредственно в ходе аттестации. Для оцениваемого сотрудника эта процедура превращается в экзамен с неизвестными вопросами. У того, кто прошел подобную аттестацию, даже при удачном ее исходе часто остается неприятное ощущение, как будто его специально пытались «завалить» на экзамене.

Если аттестация заканчивается для сотрудника негативно, конфликт может перейти в правовую форму, например, в апелляцию к вышестоящему руководителю, обращение в комиссию по трудовым спорам, профсоюз и даже в суд26.

Правовой основой аттестации в коммерческой организации могут служить только локальные нормативные акты, что существенно повышает ее риск в случае проведения данной процедуры.

Конфликты всех перечисленных видов можно устранить только одним способом: заменить прежнюю неэффективную процедуру аттестации более современной - регулярной оценкой персонала.

Как известно, регулярная оценка является методом оценивания вышестоящим сотрудником эффективности деятельности и компетенций подчиненного, результативности выполнения им должностных обязанностей и ключевых задач.

Полностью избежать конфликты при регулярной оценке не удается, начиная с самого первого этапа оценки - определения работы. На этом этапе формулируются конкретные требования к работе сотрудника на предстоящий оценочный период (как правило, на год).

На этом этапе происходит продвижение к общему пониманию руководителем и оцениваемым сотрудником фактического содержания работы последнего. Обсуждение функционала сотрудника и его задач нередко преподносит руководителю немало «сюрпризов». Одни функции, выполнение которых подчиненный считает своим долгом (или просто так говорит), на самом деле ему никогда не поручали либо поручали давно и забыли отменить, а другие функции, которые руководитель считает закрепленными за этим подчиненным (но давно не интересовался их выполнением), последний самочинно отменил, считая ненужными.

Таким образом, уточнение состава функций, требований к их выполнению   является одной из важнейших задач собеседования27.

Руководитель нередко пытается установить более жесткие требования к выполнению повседневной работы и более объемные и сложные цели, нежели те, к достижению которых готов сотрудник. В то же время и подчиненный может претендовать на более высокую планку собственного развития, нежели та, которая видится его руководителю, а иногда и на более высокую, нежели та, которая соответствует его способностям и возможностям.

Данный конфликт относится к числу конструктивных, поскольку позволяет руководителю более эффективно выстроить работу с данным сотрудником. Решать его следует по принципу «выиграл - выиграл». Однако это не происходит автоматически, от руководителя требуются изрядные усилия и мастерство, для того чтобы договориться с сотрудником, не «продавливая» его и не «покупая» его согласия на осуществление невыполнимого плана ценой обещания крупной премии. В то же время, если сотрудник примет участие в уточнении требований руководителя и согласится с ними, возрастет вероятность того, что он успешно справится с поставленными задачами.

В ходе работы в условиях действующей системы регулярной оценки также возможны конфликты. В основном они возникают при необходимости проведения корректировки плановых показателей. Решать их целесообразно также по принципу «выиграл - выиграл».

Наиболее вероятны конфликты на заключительном этапе, когда руководитель, собственно, и производит оценку исполнения работы: решения поставленных задач, соответствия выполнения работы в течение всего периода оценки поставленным требованиям, достижения годовых целей развития сотрудника. Вероятность конфликта возрастает, если в системе оценки предусмотрена самооценка сотрудника. Одной из главных причин таких конфликтов может служить расхождение между постановкой задачи и критериями оценки ее выполнения. Другими словами, сотрудник понял задачу по-своему и выполнил ее так, как понял, а руководитель имел в виду несколько другой подход к ее решению.28

Нередко конфликт возникает из-за несвоевременной корректировки требований к работе в течение отчетного периода. Вследствие этого может появиться расхождение в точках зрения сотрудника и руководителя на проделанную работу.

Сотрудник продолжает делать то, что было определено исходными требованиями, а руководитель уже несколько иначе видит его задачи и высказывает по этому поводу претензии.

Способ предотвращения подобных конфликтов достаточно очевиден: нужно четко и корректно в письменном виде формулировать задачи и требования к работе. Кроме того, необходима эффективная коммуникация между руководителем и исполнителем на этапе определения работы. Это исключит неполное или неверное понимание зафиксированных договоренностей. Полезно также организовать промежуточный контроль выполнения предъявляемых к работе требований. Так можно будет обнаружить отклонения от намеченной «траектории» решения сотрудником поставленных задач до того, как возникнут нежелательные последствия.

Многие руководители утверждают, что им не хватает времени на реализацию полноценной процедуры оценки или что сформулировать задачи и требования к работе сотрудника невозможно, так как они постоянно меняются. Таковы типичные отговорки руководителей, которые неизбежно вступают в конфликт сначала с кадровой службой, а затем и с руководством компании, твердо настроенным на эффективное использование технологии регулярной оценки.

Практика показывает, что в большинстве компаний доля изменений, вносимых в течение года в требования, предъявляемые к исполнению работы сотрудниками, не превышает 30%.

Конфликт может возникнуть и на базе различной оценки компетенций (потенциала) сотрудника. Некоторые работники, пройдя обучение и получив солидный сертификат или даже диплом, полагают, что их квалификация автоматически повысилась. Однако руководитель может и не увидеть у них фактического прироста конкретных компетенций. Этот конфликт можно эффективно решить при помощи подробного и прозрачного для обеих сторон описания содержания компетенций.

Здесь следует отметить важную методологическую роль кадровой службы, которая должна оказать помощь в формулировании требований к работе и особенно компетенций.

Оценочные формы при аттестации должны быть тщательно отработаны с целью исключения возможности их неверного толкования. На этой почве нередки конфликты между кадровой службой и опрашиваемыми руководителями, которые упрекают разработчиков оценочных форм в избыточной сложности этих документов. Чтобы облегчить процесс заполнения оценочных форм, а также процесс проведения оценочных собеседований и снизить вероятность конфликтов, необходимо проводить специальное обучение руководителей технологии регулярной оценки персонала объемом не менее 8 часов.

В подавляющем большинстве российских компаний (и во многих западных) результаты регулярной оценки используются для управления денежной мотивацией. На основе оценки результата рассчитывается годовая премия, а на основе оценки качества выполнения работы и прироста компетенций решается вопрос об увеличении постоянной части оплаты труда (оклада).29

К конфликту между руководителем и оцениваемым сотрудником может привести привязка зарплаты к результатам оценки, ведь зарплата является одним из самых важных факторов для любого работающего человека. Под действием возможного изменения зарплаты меняется сама ориентация процесса оценки, он становится похож больше на торг, нежели на собеседование в целях улучшения работы. Именно поэтому многие передовые западные компании отказались от прямой увязки результатов оценки с денежной мотивацией. Если же позиция руководства компании все-таки заключается в сохранении связи системы оценки с денежной мотивацией, необходимо жестко придерживаться правильной структуры собеседования, отделяя вопросы оценки выполнения работы от вопросов назначения оклада и премирования.

 

Выводы по главе:

1. Процедура проведения  аттестации может стать основой  для возникновения конфликтных  ситуаций в коллективе.

2. Причинами конфликтов  при аттестации могут быть  агрессивные цели данной процедуры; применение в качестве технологии оценки результатов собеседования оцениваемого сотрудника с комиссией; неопределенность требований, предъявляемых к аттестуемому сотруднику и др.

3. Способом предотвращения подобных конфликтов является четкая и корректная формулировка в письменном виде задач и требований к работе.

4. Чтобы устранить данные конфликты, необходимо заменить  неэффективную процедуру аттестации более современной - регулярной оценкой персонала.