Разрешение конфликов и проиворечий в коллективе

Если сторонами объединяются усилия по завершению конфликта, необходимо учитывать статусы (должностное положение) друг друга. Сторона, которая занимает подчиненное положение или имеет статус младшего, должна осознавать границы уступок, которые может позволить себе ее оппонент. Излишне радикальные требования являются причиной провокации сильной стороны на возврат конфликтного противоборства.

Еще одно важное условие заключается в выборе оптимальной стратегии разрешения, которая соответствует данным обстоятельствам. Такими стратегиями может быть с компромисс и сотрудничество, иногда - уход от конфликта.

Успешность завершения конфликта зависит от учитывания оппонентами факторов, оказывающих влияние на этот процесс. К ним относятся:

- наличие времени на обсуждение проблемы, выяснение интересов и позиций, выработку решений. Сокращение времени ведет к повышению вероятности выбора той альтернативы, которая отличается большей агрессивностью;

- участие в завершении  конфликта третьих лиц (медиаторов), помогающих оппонентам в решении  проблемы;

- своевременность разрешения конфликта (на ранней стадии его развития).

- равновесие сил: если участники конфликта примерно равны по возможностям (равное должностное положение или статусы), то они вынуждены искать пути  мирного решения проблемы;

- высокий уровень уровень общей культуры участников конфликта снижает вероятность его насильственного развития. Установлено, что конфликты в органах государственного управления решаются более конструктивно при условии наличия у оппонентов высоких нравственных и деловых качеств;

- наличие согласия между  оппонентами по поводу того, что  представляет собой приемлемое решение. Конфликты являются более или менее регулируемыми, когда у их участников система ценностей, интересов и целей является общей;

- наличие опыта решения  подобных проблем хотя бы у  одного из участников противоречия, а также знание примеров разрешения подобных конфликтов;

- наличие хороших отношений  между оппонентами до начала  конфликта может способствовать  более полному его разрешению15.

 

 

 

1.2.4 Алгоритм разрешения  конфликта

 

Разрешение конфликта является многоступенчатым процессом, включающим в себя оценку и анализ ситуации, определение способа разрешения конфликта, формирование четкого плана действий, реализацию этого плана, а также оценку эффективности действий16.

1. Аналитический  этап заключается в сборе и оценке информации по следующим проблемам:

- объект конфликта: социальный, материальный или идеальный; делим  или неделим; можно ли его изъять  или заменить; какова доступность  объекта для каждой из сторон  конфликта;

- оппонент: общие данные, психологические особенности; отношения  с руководством; существующие возможности по усилению своего ранга; его интересы, цели, позиция; нравственные и правовые и основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные оппонентом ошибки; в чем совпадение интересов совпадают, а в чем - нет и др.;

- собственная позиция: действия  в конфликте, интересы,  цели и  ценности; нравственная и правовая  основы собственных требований, их доказательность и аргументированность; собственные допущенные ошибки  и возможность  признать их  перед оппонентом и др.);

- причина и непосредственный повод, которые привели к конфликту;

- социальная среда: ситуация  в организации, задачи, стоящие перед  ней, влияние на них конфликта; кто и каким способом поддерживает  каждого из участников конфликта; какова реакция руководства и сотрудников на конфликт, что им о нем известно;

- вторичная рефлексия: представление  субъекта о том, как его оппонентом  воспринимается конфликтная ситуация, «как он воспринимает меня  и мое представление о конфликте»  и т.д.).

Источниками информации могут выступать личные наблюдения, беседа с руководством и подчиненными, неформальными лидерами коллектива, собственными друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.

2. После анализа и оценки  конфликтной ситуации оппонентами прогнозируются различные варианты разрешения данного конфликта и определяется соответствующая ситуации и своим интересам стратегия его разрешения. Составляется прогноз:

- наиболее благоприятного  развития событий;

- наименее благоприятного  развития событий;

- наиболее реального развития событий;

- возможно ли разрешить  противоречие и как это произойдет, если просто добиться прекращения  активных действий в конфликте.

Важное значение имеет определение критерия разрешения конфликта, причем он должен быть признан обеими сторонами17. К таким критериям относят:

- нравственные принципы;

- правовые нормы;

- мнение авторитетных  лиц;

- случаи решения подобных  противоречий в прошлом;

- традиции.

3. Реализация намеченного плана проводится в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. При необходимости производится коррекция ранее намеченного плана. То есть необходимо вернуться к обсуждению; выдвинуть альтернативы, новые аргументы; обратиться к третьим лицам; обсудить дополнительные уступки.

4. Контроль эффективности  собственных действий предполагает критический ответ самому себе на следующие вопросы:

- чего хочу добиться?

- зачем я это делаю?

- что вызывает затруднения  в реализации намеченного плана?

- можно ли считать мои  действия справедливыми?

- какие действия необходимо предпринять, чтобы устранить помехи в разрешении конфликта?

По завершении конфликта целесообразно:

- провести анализ ошибок  в собственном поведении;

- обобщение полученных  знаний и опыта решения проблемы;

- попытка нормализации  отношений с недавним оппонентом;

- ликвидировать дискомфорт (при наличии) в отношениях с  окружающими людьми;

- минимизация отрицательных  последствий конфликта в собственной  деятельности и своем поведении.

Большую роль играет выбор стратегии разрешения противоречия. Наиболее эффективными из них являются сотрудничество и компромисс18.  

1. Компромисс представляет собой желание сторон завершить конфликт путем частичных уступок. Он характеризуется отказом от некоторых ранее выдвинутых требований, а также признанием частично обоснованными претензий оппонента, готовностью простить.

Компромисс может быть эффективным, если имеется:

- понимание оппонентом  того, что и у него, и у соперника  равные возможности;

- наличие взаимоисключающих  интересов;

- удовлетворенность временным  решением;

- угроза потери всего.

Сегодня компромисс является наиболее часто используемой стратегией завершения конфликтов. Для его достижения может быть использована техника открытого разговора, заключающаяся в:

- заявлении о невыгодности  конфликта для обоих сторон;

- предложении о прекращении  конфликта;

- признание своих ошибок, уже сделанных в конфликте;

- уступках оппоненту там, где это возможно, и в том, что  в конфликте не является главным  для вас. Уступки возможны и  в серьезных, но не очень принципиальных  вещах;

- высказывании пожеланий  о необходимых уступках со  стороны оппонента, касающиеся ваших  основных интересов в конфликте;

- спокойном обсуждении  взаимных уступок, при необходимости  и возможности их корректировке;

- фиксировании факта, что  конфликт исчерпан при условии удачных договоренностей.

2. Сотрудничество это наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Оно заключается в направленности оппонентов конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрению другой стороны в качестве союзника, а не противника в поиске решения.

Сотрудничество является наиболее эффективным в ситуациях сильной взаимозависимости сторон; игнорировании обоими различий во власти; важности принятого решения для каждой стороны; непредубежденности оппонентов19.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров»20. Он заключается в следующем:

- отделение людей от проблемы: необходимо разграничить взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставить себя на его место; не идти на поводу у своих опасений; показывать свою готовность разобраться с данной проблемой; быть мягким к людям и твердым по отношению к проблеме;

-  концентрация внимания на интересах, а не на позициях: нужно спрашивать «почему?», «почему нет?»; фиксировать базовые интересы; искать общие интересы; объяснять важное значение ваших интересов; признавать интересы второй стороны частью проблемы;

- предложение взаимовыгодных вариантов: не надо искать единственный ответ на данную проблему; нужно отделить поиск вариантов от их оценки; расширить круг вариантов решения противоречия; искать взаимную выгоду; выяснить предпочтения другой стороны;

- использование объективных критериев: нужно быть открытым для доводов другой стороны; не поддаваться давлению, а следовать принципам; по каждой части проблемы использовать объективные и справедливые критерии; использовать несколько критериев сразу.

 

1.2.5 Разрешение конфликтов  между руководителем и подчиненным

 

При разрешении конфликтов между руководителем и подчиненным можно использовать следующее21:

1. Руководитель  должен заинтересовать подчиненного  в том варианте решения конфликта, который он считает нужным. Изменять мотивацию поведения подчиненного возможно разными способами: начиная  разъяснением неправильности его позиции и заканчивая предложением определенных уступок в случае, если руководитель в чем-то неправ.

2. Необходимо  аргументировать свои требования  в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкреплять правовыми нормами и убедительностью доводов.

3. Нужно уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководитель принимает неверные решения из-за дефицита необходимой информации. Он мог бы получить ее от подчиненного, но часто руководитель не считает нужным выслушивать его. Это затрудняет разрешение конфликтов.

4. Руководителю  необходимо вникать в заботы  подчиненного. Часто конфликты «по вертикали» появляются из-за неупорядоченности в работе подчиненного и восприятия им нагрузки как чрезмерной. Внимательное отношение начальника к интересам подчиненного, демонстрация того, что его проблемы не останутся без внимания для руководства, делает подчиненного менее конфликтным.

5. Без необходимости  не нужно идти на эскалацию  конфликта с подчиненным. Обостренный конфликт сложно разрешить, так как происходит ухудшение межличностных отношений, возрастает уровень негативных эмоций, в результате взаимной грубости снижается степень правоты участников конфликта.

6. Нельзя повышать  голос в конфликтном диалоге  с подчиненным. Исследования показывают, что в 30 % конфликтов с подчиненными руководителями допускается грубость, крик и т.п.22 Такое проявление говорит о том, что руководитель не владеет собой и ситуацией. Слово является основным средством воздействия на подчиненного, его нужно использовать для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Нельзя переходить  с «Вы» на «ты», так как это  является фактическим унижением  подчиненного, что дает ему моральное право ответить тем же.

8. Если руководитель  осознает свою правоту, то он  должен действовать спокойно, опираясь  на свой должностной статус. Спокойствие и уверенность руководителя усиливают в глазах подчиненного справедливость требований руководителя.

9. Можно использовать  влияние общественности и вышестоящего  руководства (схема 3). Это бывает необходимо в ситуациях неуступчивости подчиненного при очевидной правоте руководителя. Но при этом важно понимать, что поддержка должна быть направлена именно на разрешение конфликта, а не с целью усилить давление на подчиненного.

 

 Схема 3. Стратегия поддержки руководителя в конфликте по вертикали23

 

10. Нельзя злоупотреблять  возможностями должностного положения. Должностное положение является солидным преимуществом в конфликте с подчиненным. Неопытным руководителем для разрешения конфликта в свою пользу используются такие способы воздействия на оппонента в виде увеличения его рабочей нагрузки, создания ему неудобств, сложностей, применения дисциплинарных санкций и т.п. Такими действиями вызывается озлобленность подчиненного, они делают его неуступчивым и затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивать конфликт с подчиненным. Кроме потери рабочего времени длительные конфликты оборачиваются взаимными обидами и, соответственно, потерей преимуществ правого в конфликте. В результате увеличения длительности конфликта вероятность победы подчиненного возрастет и уменьшится такая вероятность для руководителя.