Вывод: наиболее важные проблемы, это те которые в большей степени влияют на ситуацию, а именно:

• Неправильная структура управления;
• Низкая информированность.

Все это легко  можно исправить.

1.6. Выводы по аналитической части

     В организации «Норма-Гарден» часто  возникает такая ситуация когда сотрудник компании начинает совмещать деятельность на двух и более рабочих местах, находящихся в разных структурных подразделениях организации. Это способствует возникновению такой проблемы, как двойное подчинение.

     Анализ  ситуации показал, что данная ситуация является детерминированной.

     Степень неопределенности – низкая.

     Степень динамики – низкая. Ситуация не изменчива.

     Степень сложности – низкая.

     Анализ  проблемы показал, что проблема, с которой мы сталкиваемся когда нарушается общение между начальниками и подчиненными на организационных уровнях управления, называется двойное подчинение.

     В дереве проблем мы видим, что существуют 3 основных проблемы: карьерный рост, профессиональные качества, управление, каждая из этих проблем имеет свои причины, также некоторые из них являются одновременно и следствием другой причины – некомпетентности руководителей.

     Были  рассмотрены причины, влияющие на ситуацию в компании:

• борьба за власть и авторитет;
• некомпетентность;
• низкая ответственность;
• неправильная структура управления;
• низкая дисциплина;
• низкая информированность.

     Профиль причин показал, что серьезной причиной данной проблемы является борьба за власть и авторитет среди руководителей.

     На  диаграмме Ишикавы мы видим ветви  проблем, наиболее разветвленная проблема - это низкое качество управления,

     Оценив  степень влияния причин на проблему, выяснили, что на проблему в большей степени влияет:

• неправильная структура управления;
• низкая информированность.

Глава 2. Проектная  часть

2.1. Выбор и обоснование  метода разработки решений

      Разработка  альтернатив — один из важных этапов принятия управленческого решения. Выбор метода разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит от множества факторов. Характеристики этих факторов: результативность, практичность, экономичность.

      Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата — управленческого решения, которое должно ликвидировать проблему.

      Практичность  — обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.

      Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

      К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтернатив, относятся  следующие:

• наличие информации о структуре системы и внешней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);
• уровень представления информации (описание качественное, количественное и неопределенное, например, фреймовое);
• размерность задач (малая, средняя и большая).

      В нашем случае, информация по описанию проблемы в основном качественная, следовательно, для принятия решения  нам нужно использовать эвристические методы, которые основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение (ЛПР). Данные методы позволяют «уловить» и использовать эти процессы при разработке альтернатив. В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на формально-эвристические и неформально-эвристические.

2.2. Формирование массива  альтернатив решений

     Для формирования массива альтернатив  решения нам потребуется неформально-эвристический метод, так как в основе данного метода лежит управление интеллектуальной деятельностью человека.

      Для генерации идей нам наиболее подходит метод мозговой атаки.

      Метод мозговой атаки — одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы.

     Для нашей проблемы подходит индивидуальная мозговая атака. Она проводится в основном по тем же правилам, что коллективный, но выполняется одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку, критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. Длительность сессии – не более 3-10 минут, полученные идеи фиксируются на бумажных или электронных носителях информации, а их оценка проводится через несколько дней после получения.

      В нашем случае специалистом, который  будет разбираться в решении  проблемы будет Генеральный директор.

      На  этапе систематизации идей был составлен список идей по решению проблемы двойного подчинения:

1. Усовершенствовать организационно-управленческую структуру (А1)
2. Разработать новую организационно-управленческую структуру (А2)
3. Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника (А3)
4. Устанавливать сроки выполнения поставленных задач (А4)
5. Разработать систему штрафов за невыполнение поставленных задач (А5)
6. Уволить недобросовестных сотрудников (А6)
7. Проводить еженедельные летучки (А7)
8. Принять на работу психолога (А8)

     Генеральным директором был проведен анализ идей по степени эффективности решение проблемы. Данные анализа приведены в таблице 4.

     Выбор оптимальной альтернативы

     Таблице 4.

 

     Вывод: по мнению Генерального директора самыми значимыми являются следующие идеи:

• Усовершенствовать организационно-управленческую структуру;
• Прописать должностные инструкции для каждого сотрудника;
• Разработать систему штрафов за невыполнение поставленных задач.

2.3. Формирование критериев  для выбора альтернатив.

     Далее Генеральный директор оценивает идеи по таким показателям, как эффективность (К1), оперативность (К2), человеческие ресурсы (К3), затраты финансовых средств (К4), этические (К5), и правовые аспекты (К6).

     Выбор оптимальных критерий

     Таблица 5.

      Вывод: по мнению Генерального директора самыми значимыми критериями являются:

• Эффективность;
•     Затраты финансовых средств.

2.4. Оценка и выбор  оптимального решения

     На  основании коэффициентов приоритетности критериев (табл.5) можно рассчитать долю каждого критерия (табл.6).

     Удельный  вес критериев

     Таблица 6.

      Затем каждую альтернативу оцениваем относительно каждого критерия по 10-балльной шкале (табл. 7) и умножаем на вес критерия. Оптимальной считается альтернатива, получившая максимальное значение. Результаты оценки сводим в таблицу 8.

Оценка  альтернатив по критериям

Таблица 7.