Разработка управленческих решений

Управленческое решение  должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности  распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами  в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой правомочности, т.е. принятие решений, не соответствующих  правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения  вырабатываются в соответствии с  полномочиями линейных руководителей, коллегиальных органов, принимающих  эти решения. Выполнение данного  требования обеспечивается разработкой  положений об органах управления, отделах, должностных инструкций.

Требование законности управленческого  решения состоит в том, чтобы  решение не противоречило действующим  государственным и ведомственным  законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам. Работники аппарата управления предприятий и организаций общественного  питания, деятельность которых связана  с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления  и законы, хозяйственные нормативные  акты, постановления и приказы  руководителей вышестоящих организаций, применительно к специфике решаемых вопросов.

Решение должно быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах.

Каждое управленческое решение  имеет не только экономические, но и  социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может  привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

Управленческие решения  должны носить комплексный характер. Важное значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

Право принятия решений обуславливает  обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны  вопросы полномочий, под которым  понимаются границы, в пределах которых  тот или иной руководитель имеет  право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием  принятия решений, в ситуации, требующей  решений, обязан его принимать.

Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит  право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения  коллегиальных органов ответственность  несет их руководитель организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утверждения руководителем.

Одним из необходимых условий  принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых  вопросах. Привлечение руководителем  специалистов для подготовки решений  по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным  части своих полномочий по принятию решений.

Управленческое решение  должно быть понятным исполнителям без  каких-либо дополнительных уточнений  и разъяснений. Управленческое решение  должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматривать  все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как  позитивные, так и негативные.

Основные требования к  управленческим решениям и условия  их достижения рассмотрены в таблице  № 1.

Таким образом, из вышеизложенного  следует, что управленческие решения  должны соответствовать ряду требований, таких как:

- научная обоснованность;

- реальность управленческого  решения;

- политическая направленность;

- целевая направленность;

- количественная и качественная  определенность;

- правомочность;

- законность;

- своевременность;

- обязательность выполнения;

- компетентность руководителя;

- всесторонняя обоснованность;

- экономичность;

- гибкость;

- понятность;

- конкретность содержания.

 

4. Процесс разработки и  принятия управленческих решений.

 

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически  каждое управленческое решение определяет значительное число последующих  решений. С другой стороны, вмешательство  реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято  говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и  наличия целого ряда самостоятельных  этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее  цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении  контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно  хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение  потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением  с упреждением и предназначено  для случаев качественного развития системы, например, появления новых  элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок  дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его  окружения, необходимо принять решение  относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме  того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно  назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация  проблемы обычно очень сложны. При  анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным  последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений  будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика  проблемы является процессом, состоящим  из ряда этапов:

- осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся  неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в  общем виде, т.е. причин возникновения  проблемы;

- сбор и анализ внутренней  и внешней информации, привлечение  консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода  времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решений.

Управленческие решения  должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним  могут относиться внутренние ресурсы  фирмы (трудовые, денежные, технологические  и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить  качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные  характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным  и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций  метода мозгового штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с  одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений  к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения  к нему. Однако сформировать все  альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных  временных ограничений. Поэтому  чаще процесс формирования альтернатив  оканчивают, как только найдено несколько  перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс  их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить  на:

Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько  логических переходов или изменений  было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется  решение из абсолютно иной сферы  деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение  в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив  осуществляется исходя из множества  отобранных критериев. В некоторых  случаях часть из них может  иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться  в "Исследовании операций". Одной  из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких  управленческих решений, является множество  требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

- свертка критериев, т.е.  конструирование на базе многих  целей одной-единственной, фиктивной,  например, с помощью каких-либо  арифметических действий;

- определение тех вариантов,  у которых улучшение ни одной  из характеристик невозможно  без ухудшения других.

На окончательный выбор  между альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно  трудно формализуемых факторов, как:

- имеющееся число вариантов  и качество их проработки;

- длительность использования  готовящегося решения и его  регулярность;

- состав и важность  связанных с ним решений;

- допустимость активизации  решения, например, вследствие его  непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта  управления. Однако нельзя забывать о  том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной  моральной и материальной удовлетворенности  менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль  выполнения решений.

Важное условие - признание  коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к  принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в  какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая  фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

А). При практическом использовании  этапы необязательно проходят в  приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Б). Чем сложнее принимаемое  решение, тем, как правило, более  многоэтапным и индивидуальным оказывается  процесс его разработки и принятия;

В). Практика показывает следующие  наиболее распространенные ошибки при  процессе разработки управленческих решений:

- исходно предпочтение  оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от  их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживают  выбранного решения, даже если  процесс реализации показывает  их ошибочность;

- рискованные решения  в основном вызываются нежеланием  сбора дополнительной информации  и привычкой к чисто интуитивным  методам;

- наибольшее моральное  сопротивление оказывается срочным  и точным решениям, особенно, если  есть удовлетворительные по своим  качествам варианты.

 

5. Практическое применение  принятия управленческих решений.

 

В городе Загорье приближается праздник – 500 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых  ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так  как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной  погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы  в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу  участников, и бюджет предприятия  значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно  меньше.

Второй вариант – не пристраивать летние террасы, но и в  этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для  принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации:

1. Насколько вероятна в  день праздника солнечная погода  и насколько – дождливая.

2. Каковы финансовые результаты  при различных вариантах.

На первый вопрос, предприниматель  делает запрос в Гидрометцентр, для  получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим  бухгалтерам подсчитать примерный  доход предприятия за данный период.