Разработка стратегии продвижения компании ОАО «Мобильные телесистемы

 

Вывод:

В завершении второй главы был проведен анализ микроокружения и макроокружения компании. По результатам проведенного анализа было выявлено, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают такие факторы, как уровень спроса на услугу, демографическая структура население, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. Что касается конкурентов, то «МТС» является лидером рынка услуг сотовой связи. Компания занимает самую высокую долю рынка, лидирует в области стратегического планирования и организации системы сбыта, и отличается от конкурентов постоянным повышением квалификации персонала и использованием системы мотивирования персонала.

Важную роль в создании конкурентных преимуществ играет система продвижения компании на рынке. Правильно выстроенный бренд может принести намного больше прибыли и помочь завоевать прочные высокие позиции на рынке услуг связи.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ

 

3.1. Формирование стратегических альтернатив компании

 

В 2010 году наблюдалось замедление роста российского рынка сотовой связи России в связи с его насыщением, а также изменившейся экономической ситуацией. Тем не менее, компания «МТС» продолжила демонстрировать рост выручки благодаря увеличению абонентской базы и росту потребления голосовых и дополнительных услуг абонентами.

Стратегия заключалась в концентрации усилий на развитие бизнеса в РФ и получении максимально возможного дохода от основного бизнеса. В первую очередь компания инвестировала в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи, а также особое внимание уделяла развитию сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

С учетом изменившихся рыночных условий «МТС» начал поиск новых возможностей роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса за пределы РФ.

В настоящее время стратегическими альтернативами компании «МТС» являются:

- лидерство по выручке  среди операторов сотовой связи  в России;

- сохранение высокой эффективности  бизнеса вопреки инфляционному  фактору, сильной конкуренции и  изменениям рыночной ситуации.

Далее рассмотрим подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT – анализа.

 

 

 

 

 

 

Таблица 16 – Выбор стратегии компании

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			Для реализации (знак +)	Потенциально возможные (знак -)
Стратегии SO 1.Повышение квалификации  персонала и развитие технологий  позволит увеличить конкурентоспособность  компании путем повышения качества  услуг 2.Увеличение спроса на  услугу и использование мотивирования  персонала увеличит объем продаж  услуг 3.Увеличение доходов населения  приводит к увеличению доли  рынка компании за счет роста  объемов продаж	1.Повышение качества услуг за счет обучения персонала и проведения периодических проверок 2.Увеличение объема продаж  за счет привлечения абонентов   3.Увеличение доли рынка  за счет привлечения новых  абонентов	Организация и проведение проверок     Формирование способов продвижения услуги   Формирование способов продвижения услуги	+         +       +
Стратегии ST Повышение квалификации персонала для создания успешной работы со средствами связи Использование стимулов для мотивирования выполнения работы, чтобы повысить внимательность и ответственность  работников Высокая доля рынка позволяет получать большую величину прибыли. Часть прибыли потратить на приобретение новых технологий, необходимых на рынке сотовой связи	1.Создание системы защиты  от ошибок и жалоб за счет  проведения обучения персонала   2. Повышение квалификации  персонала и качества его работы   за счет методов стимулирования 3. Приобретение новых  видов технологий за счет увеличения  прибыли компании	Сложность процесса обучения персонала     Создание системы стимулирования персонала     Формирование осведомленности в области новых технологий		-       -         -
Стратегии WO Повышение спроса на услугу приведет к увеличению прибыли, что, в свою очередь, приведет к увеличению рентабельности 2.Использование достижений  новых технологий в деятельности  позволит компании более грамотно  организовать систему стратегического  планирования 3.При увеличении доходов  клиентов компании необходимо  будет искать способы привлечения  абонентов, соответственно, необходимо  организовать систему сбыта.	1.Увеличение рентабельности  предприятия за счет привлечения  абонентов   2.Организованная система  стратегического планирования за  счет современных технологий  3.Организованная система  сбыта для более системного привлечения абонентов за счет увеличения доходов клиентов	Формирование способов продвижения услуги     Обучение персонала работе с новыми технологиями   Отработка и введение новой системы привлечения абонентов		-         -     -
Стратегии WT 1.Повышение конкурентоспособности  персонала компании для предупреждения  и предотвращения действия новых способов преодоления новых видов информационного обеспечения   2.Повышение конкурентоспособности  персонала для предотвращения  действия новых видов информационного  обеспечения позволит увеличить  уровень прибыли компании на  том же уровне 3.Увеличение доли  рынка  на 5-7% позволит организовать систему  сбыта и сформировать систему  стратегического планирования	1.Создание системы предотвращения  действия информационного обеспечения  за счет повышения конкурентоспособности  персонала     2.Увеличение уровня прибыли  за счет повышения конкурентоспособности  персонала     3.Формирование системы  сбыта и стратегического планирования  за счет увеличения доли рынка	Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала     Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала     Формирование способов продвижения услуг связи и увеличения доли рынка		-             -         -

 

 

Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Сильные стороны-Возможности» SWOT - анализа.

Отобранные стратегические  альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

 

3.2. Разработка  мероприятий по реализации стратегии продвижения компании «МТС»

В данном разделе необходимо разработать программу мероприятий для продвижения компании и его услуг на рынке услуг сотовой связи.

Цель программы продвижения компании:

• Увеличение существующей клиентской базы;
• Увеличение прибыли;
• Повышение качества связи и обслуживания;
• Создание новых видов услуг для всех сегментов рынка (абонентов).

 

Таблица 17 – Программа продвижения компании

Цель	Мероприятия	Комментарии	Стоимость, млрд. руб.	Доход, млрд. руб.
Кадры
Повысить квалификацию персонала к концу 2015 году	Организация периодических проверок, тренинги и лекции	Мера в большей степени касается операторов. Персонал должен быть оповещен о проведении проверок, но время проверок не известно. Отличительная особенность проверок – их неожиданность.	2,5	12,0
Увеличить объем продаж к концу 2015 году	Привлечение новых клиентов	Увеличение клиентскойбазы путем предоставления дешевых и выгодных услуг связи и проведением промоакций	1,5	30,0
Внутренние процессы
Повышение репутации компании к началу 2014 года	Интервью с директорами, топ-менеджерами на телеканалах в различных программах, а также в газетах, журналах и т.д.	Проведение интервью  с руководителями компании. Он выскажет свое мнение в отношении качества связи и большого выбора услуг сотовой связи.	0,5	1,0
Улучшение сервиса и качества услуг к концу 2013 года	Получение ответной реакции от клиентов компании	Опрос абонентов компании по телефону либо через  Интернет. Компания просит ответить на несколько вопросов по качеству обслуживания и внести предложения по работе компании и обслуживанию клиентов.	1,0	2,0
Клиенты							Клиенты
Повышение имиджа компании к апрелю 2014 года	Размещение рекламных баннеров	Размещение баннеров с различными поздравлениями	4,5	6,5
Напоминание о компании к апрелю 2014 года	Размещение короткометражного  ролика о компании	Размещение напоминающей рекламы в различные времена года (тарифы)	4,5	6,0

 

 

В ходе разработки производственной программы компании «МТС» отмечено следующее: к концу 2015 года увеличить объемы продаж на 6-8%, что приведет к увеличению прибыли на 33,6 млрд. руб., а также повысить квалификацию персонала методом организации всевозможных проверок, тренингов и лекций.Сделать акцент на имидж репутацию компании, путем проведения рекламы, интервью в журналы, газеты и на телевидении. Немало важным является и привлечение клиентов путем предоставления скидок, бонусов, и высокого качества услуг – все эти мероприятия необходимо проводить ежегодно, но некоторые требует и не один год.

Проанализировав, стоимость всех мероприятий по продвижению было выявлено, что стоимость стратегии продвижения ОАО «МТС» составила 14,5 млрд. руб., а доход от них равен 57,5 млрд. руб.

Как правило, компания уже сформировало свою постоянную клиентскую базу. Однако для увеличения объемов спроса необходимо привлечь большое количество новых клиентов. Поэтому важной частью программы продвижения является напоминание компании о себе, формирование  имиджа и стимулирование абонентов.

 

3.3. Оценка эффективности  и контроль за реализацией стратегии компании

В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии компании, и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели обозначают действия, которые компании необходимо выполнить  для достижения миссии компании, на что направлена стратегия.

Кадры являются фундаментом компании. Среди основных целей этой области можно выделить следующие: повышение квалификации персонала и проверка эффективности его работы.

Достижение целей кадровой политики является базовым для происходящих в компании внутренних процессов. Это своеобразные предпосылки для  достижения целей внутренней политики компании: повышение качества услуг связи и организация системы сбыта.

Соответственно, цели клиентской политики компании опираются на достижение перечисленных выше. Это: привлечение новых абонентов, улучшение клиентского сервиса и существующей клиентской базы.

Все это позволяет достичь финансовых целей: увеличение объема продаж, рентабельности и прибыли.

На рисунке 13 представлена стратегическая карта исследуемой компании. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10 – Стратегическая карта компании «МТС»

 

Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области кадровой политики, внутренних процессов, клиентского сервиса и финансов направлены на достижение двух целей: удовлетворение потребностей клиентов для успешного ведения бизнеса и достижение, и сохранение лидерских позиций на рынке сотовой связи.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

В таблице 18 представлена система показателей оценки реализации стратегии компании.  

Таблица 18 – Система показателей компании

 

Видение:компания будет оператором №1 в России.
Миссия:объединение России, разрушая барьеры для общения и развивая коммуникации.
Стратегические цели	Показатель	Целевые КПЭ	Фактические КПЭ
Финансы
Увеличить объем продаж	Доход, млрд. руб.	215,5	210,5
Увеличить рентабельность	Доля затрат в общем объеме прибыли, %	35	31
Увеличить прибыль	Прибыль от самых доходных клиентов, %	45	41,5
	Доля текущих расходов в объеме продаж, %	20	19
Клиенты
Привлечение новых клиентов	Выручка от вновь привлеченных клиентов, млрд. руб.	70	65
	Расходы на рекламу, млрд. руб.	10	9
Улучшение клиентского сервиса	Доля постоянных клиентов, %	60	52
Увеличение клиентской базы	Доля новых клиентов в общем количестве, %	36	34
Внутренние процессы
Повышение качества услуг связи	Количество жалоб и предложений по улучшению работы	50	40
Организация системы сбыта	Скорость заключения договора на оказание услуг, дни	1	0,25
Кадры
Повышение квалификации	Затраты на обучение работников, млрд. руб.	5	2,5
	Показатель удовлетворенности сотрудников, %	80	79
Проверка эффективности работы	Количество проверок работы персонала	48	45

 

 

В таблице представлены цели, которые компания поставила перед собой в различных сферах. Также представлены показатели, с помощью которых компания сможет отследить степень достижения поставленной цели. Чем ближе будут фактические числовые показатели к целевым, тем реалистичней будет достижение целей.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что цели будут реально достигнуты, так как фактические показатели близки по своим значениям к целевым.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (таблица 19).

Структурная декомпозиция мероприятий программы – полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

Название мероприятия отражает технологию получения результата и дает представление о границах этапа.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 19 – Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

мероприятия

Период (месяцы)

Длительность

ресурсы

Испол-нитель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Кадры

Организация периодических проверок

Каждые 2 месяца в течение всего года

Кадры

Гл.ме-неджеры

Проведение конкурса на лучшего оператора

3 месяца в 1 полугодии  и 3 месяца во 2-м

Финансы

Начальник отдела маркетинга

Внутренние процессы

Интервью с директорами, топ-менеджерами на ТВ, в газетах, журналах

Разовое мероприятие на 1 месяц

Телеви-дение

Маркето-лог

Получение ответной реакции от клиентов

Ежеквартально

Кадры

Маркето-лог

Клиенты

Размещение рекламных баннеров

3 раза в год

Финансы

Маркето-лог

Размещение короткометражного  ролика о компании

Разовое мероприятие на 1 месяц

Финансы

Маркето-лог

Предоставление скидок, бонусов постоянным клиентам

В начале февраля по итогам прошлого года

Финансы

Маркето-лог