Внутренние |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Внутренние элементы, напрямую
относящиеся к рассматриваемым покупателям.
Должны быть максимально сужены. |
Внешние |
Возможности |
Угрозы |
Внешние элементы, относящиеся
к различным сферам среды, таким как законодательство,
политика, регулирование, общество, экономика,
технология. |
Рисунок 1 - Элементы
внутренней среды: сильные и слабые стороны
Помощь в формировании перечня возможностей
и угроз предприятия оказывает PEST-анализ.
PEST Анализ это инструмент,
предназначенный для выявления
политических (Policy), экономических (Economy),
социальных (Society) и технологических
(Technology) аспектов внешней среды, которые
могут повлиять на стратегию
компании. Политика изучается потому,
что она регулирует власть, которая
в свою очередь определяет
среду компании и получение
ключевых ресурсов для её деятельности.
Основная причина изучения экономики
это создание картины распределения
ресурсов на уровне государства,
которая является важнейшим условием
деятельности предприятия. Не менее
важные потребительские предпочтения
определяются с помощью социальной
компоненты PEST-анализа. Последним фактором
является технологическая компонента.
Целью её исследования принято
считать выявление тенденций
в технологическом развитии, которые
зачастую являются причинами
изменений и потерь рынка, а
также появления новых продуктов.
PEST-анализа используются для диагностики
макросреды, это полезный инструмент
понимания рынка, позиции компании,
потенциала и направление бизнеса.
Для простоты и удобства анализа
все факторы принято совместно рассматривать
в виде четырехпольной таблицы. Примеры
факторов, которые, как правило, рассматриваются
в ходе анализа, приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Примеры
факторов PEST-анализа
Политико-правовые
факторы
|
Экономические факторы |
Правительственная стабильность
Способность правительства
эффективно проводить в жизнь свою политику
Налоговая политика и законодательство
Антимонопольное законодательство
Природоохранное законодательство
Регулирование занятости населения
Внешнеэкономическое законодательство
(таможенная политика)
Деятельность профсоюзов и
др. групп политического и экономического
давления
Кредитная политика государства |
Тенденции ВНП
Уровень инфляции
Доходы населения
Уровень безработицы
Курс национальной валюты
Процентные ставки
Контроль за заработной платой
Цены на энергоресурсы
Налоговые ставки
|
Социально-культурные факторы |
Технологические факторы |
Демографическая структура
населения (численность, структурный состав)
Стиль жизни, обычаи, привычки,
традиции
Социальная мобильность населения
Уровень образования
Изменения в базовых ценностях |
Появление новых технологий
Появление новых продуктов
Значимые тенденции в области
НИОКР
Новые патенты, “ноу-хау”
Защита интеллектуальной собственности
Гос. политика в области НТП |
Формирование сильных и слабых сторон
предприятия осуществляется с помощью
модели Портера.
Методикой выделяются пять сил, которые
определяют уровень конкуренции, и, следовательно,
привлекательности ведения бизнеса в
конкретной отрасли (рисунок 2).
Рисунок 2 - Пять сил, определяющих
конкуренцию в отрасли по М. Портеру
Способность фирмы реализовать
и защитить свои конкурентные преимущества
зависит от того, насколько успешно она
может противостоять давлению конкурентных
сил, действующих на рынке.
1. Угроза появления продуктов-заменителей.
Наличие продуктов-заменителей, склонность
потребителей к которым может
увеличиться вследствие повышения
цены (эластичность спроса). К характеристикам
относятся: склонность потребителей к
покупке продуктов-заменителей, сравнение
цены и качество продуктов-заменителей,
стоимость переключения на продукт-заменитель
для потребителя, уровень восприятия дифференциации
продукта
2. Угроза появления новых
игроков. Рынки, приносящие высокую
прибыль, привлекают новых игроков.
В результате появляются многочисленные
новые игроки, существенно снижающие
прибыль. Если не предпринимать
действий по блокированию или
затруднению входа новых игроков,
прибыль будет последовательно
снижаться с ростом уровня
конкуренции. Основные характеристики:
наличие барьеров входа (лицензии, патенты,
авторские права), необходимость затрат
на дифференциацию продукта, стоимость
бренда, стоимость переключения или невозвратные
(утопленные) издержки, стартовые затраты
для новых игроков, доступ к дистрибуции,
преимущества в себестоимости.
3. Рыночная власть поставщиков.
Поставщики сырья, компонентов, рабочей
силы и услуг могут влиять
на деятельность компании. Поставщики
могут отказаться работать с
компанией или, например, установить
чрезмерно высокие цены на
уникальные ресурсы. Конкурентная
сила характеризуется степенью
дифференциации сырья и исходных
материалов, наличием заменителей
поставщиков, сравнением концентрации
поставщиков и концентрации компании,
угрозой интеграции вперед поставщиками
может повлиять на возможность
компании интеграции назад, сравнением
стоимости сырья и исходных
материалов и продажной цены
продукта компании.
4. Рыночная власть потребителей.
Способность потребителей влиять
на компанию, а также реакция
чувствительности потребителя на
изменение цены. К основным характеристикам
этой силы относятся: концентрация
потребителей к уровню концентрации
компании, степень зависимости от
существующих каналов дистрибуции,
количество потребителей, доступность
информации для потребителей, доступность
существующих продуктов-заменителей,
ценовая чувствительность потребителей,
отличительные преимущества продуктов
компании (уникальность).
5. Уровень конкурентной
борьбы. Для большинства отраслей,
это определяющий фактор, влияющий
на уровень конкуренции в отрасли.
Иногда игроки конкурируют агрессивно,
иногда происходит неценовая
конкуренция в инновациях, маркетинге
и т.д. Характеристики: количество
конкурентов, уровень роста рынка,
критерии насыщения рынка, барьеры
выхода из отрасли, отличительные
черты конкурентов, уровень затрат
конкурентов на рекламу.
Рассмотренные модели позволяют провести
полноценный SWOT-анализ. Результаты проведенного
анализа являются фундаментом для выбора
и формирования стратегии маркетинга
на предприятии.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ
2.1. Стратегическая
характеристика деятельности компании
В 1993 году компания МТС начала
коммерческую деятельность в Московской
лицензионной зоне. Зона действия сотовой
сети GSM МТС и ее дочерних компаний — 17
регионов РФ. В 1999 году сети МТС начали
работать в Курске, Белгороде, Липецке,
Воронеже и Брянске. Еще в 12 регионах (Москва,
Московская Владимирская, Тульская, Рязанская,
Калужская, Псковская, Тверская, Костромская,
Смоленская, Орловская области, а также
в республике Коми) сети были запущены
ранее.В 2003 году МТС приобрела 100 % акций
ряда ведущих региональных операторов
сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский
край, Республика Хакасия, Таймырский
АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская
область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий
Эл). Реализуя стратегию региональной
экспансии, МТС стала владельцем контрольного
пакета акций крупнейшего оператора Татарстана
«ТАИФ-ТЕЛКОМ», владельцем 50 % акций компании
«Примтелефон» (Приморский край и Сибирь),
50 % «Астрахань Мобайл» (Астраханская область),
50 % «Волгоград Мобайл» (Волгоградская
область); увеличила свое участие до 100
% в компании «Кубань GSM», до 88,5 % в компании
«Сибирские Сотовые Системы — 900» (Новосибирская
область, Республика Алтай), до 99,85 % в компании
«Уралтел» (Свердловская область). Штаб-квартира
находится в Москве.
В 2011 году бренд МТС стоимостью
$9,7 миллиарда четвертый год подряд признан
самым дорогим российским брендом в рейтинге
BRANDZ™.
«МТС» - российская телекоммуникационная
компания, предоставляющая услуги сотовой
(GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим
и юридическим лицам.
Уставный капитал ОАО «МТС»
составляет 66 613500 рублей, разделен на 133
277 обыкновенные именные бездокументарные
акции номинальной стоимостью 500 рублей
каждая.
Государство не участвует в
уставном капитале ОАО «МТС».
Члены совета директоров, правления,
а также генеральный директор акциями
компании не владеют.
«МТС» придает большое значение,
системе корпоративного управления, считая
прозрачность управленческих процессов
и открытость информации о деятельности
компании важнейшим фактором эффективного
роста и устойчивого развития.
МТС, являясь крупнейшим оператором
мобильной связи в России и странах СНГ,
главной своей задачей видит предоставление
всем потребителям качественных, инновационных
и доступных продуктов и услуг связи.
Рисунок 3. Доля присутствия
компании МТС на мировом рынке
Таблица 2. доля присутствия
компании МТС на мировом рынке.
Страна |
число абонентов, млн. |
доля рынка, % |
Россия |
70 |
31 |
Беларусь |
4,9 |
43 |
Украина |
19,2 |
36 |
Армения |
2,4 |
64 |
Узбекистан |
9,3 |
39 |
Перечень оказываемых услуг:
1) Предоставление сотовой
связи стандарта GSM и UMTS.
2) Продажа сотовых телефонов,
крупнейших международных компаний
по разработке мобильных устройств,
таких как Motorola, Nokia, HTC, SonyEricsson, Samsung и
др.
3) Выпуск и продажа
сотовых телефонов под собственным
брендом.
4) Продажа аксессуаров
и сопутствующих товаров мобильной
связи.
5) Предоставление услуг
доступа в сеть интернет, в
том числе и через сеть третьего
поколения 3G и продажа.
6) Продажа устройств, для
выхода в сеть интернет, модемов, роутеров,
навигаторов для домашнего пользования
и для малого и среднего бизнеса.
В таблице 1 представлена характеристика
окружения компании ОАО «Мобильные телесистемы»,
где указаны конкуренты, потребители,
товары-заменители.
Таблица 3 - Характеристика
окружения компании
Элементы окружения |
Характеристика |
Основные конкуренты |
ОАО «МегаФон» и ОАО «ВымпелКом»
(«Билайн») |
Ключевые потребители |
Оптовые организации;
дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие
сбыт на основе оптовых закупок у крупных
промышленных фирм - производителей. Фирма
дистрибьютор, как правило, обладает собственным
складом, торгует за свой счет);
Дилеры (предприниматели, торгующие
в розницу продукцией, которую закупили
оптом. Дилер является агентом крупной
промышленной корпорации, входит в ее
дилерскую сеть, торгует от имени производителя);
частные и корпоративные
клиенты. |
Товары-заменители |
Прочие сотовые операторы |
Потенциальные конкуренты |
TELE-2, РосТелеком, «СМАРТС» |
Необходимым этапом рассмотрения
изучаемой компании является формирование
миссии предприятия.
2.2. Видение, миссия
и стратегические цели компании
Видение: компания будет оператором
№1 в России. Основными направлениями
развития являются – увеличение доли
рынка и уровня удовлетворённости
потребителей услугами компании. Очень
важным направлением развития является
расширение географических рамок фирмы,
в частности, открытие филиалов фирмы
в мало населенных пунктах и привлечения
абонентов для использования услуг связи
ОАО «Мобильные телесистемы», за счет
улучшения качества связи, дополнительных
услуг и скидок. Оправдывая слоган «На
шаг впереди», компания старается всегда
быть на шаг впереди - рынка, конкурентов,
желаний клиентов.
Миссия:
КАК МЫ РАБОТАЕМ
Мы работаем, чтобы сделать
МТС лучшим оператором для своих клиентов.
Мы хотим, чтобы каждому человеку, который
приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр,
пользуется услугами компании, нравилось
быть клиентом МТС. А для этого необходимо:
- предоставлять надежную связь
в любом месте и в любое время;
- сделать все сервисы МТС современными,
понятными и простыми;
- уделять внимание пожеланиям
клиентов и оказывать максимальную поддержку;
- стараться, чтобы каждое наше
решение принималось в интересах пользователей
наших услуг;
- предлагать именно то, что нужно
клиенту, и предвосхищать его желания.
ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ
Благодаря надежной связи МТС
предоставляет клиентам возможность строить
и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться.
Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы
благодаря услугам компании жизнь клиентов
МТС становилась более насыщенной, интересной
и наполненной новыми возможностями.
Стратегические
цели компании:
-Увеличение доли рынка на 5-7%: предлагая новые тарифы, услуги,
товар, развивая сети 3G, рост доли рынка
по кол-ву проданных сотовых аппаратов
до 15%;
-Увеличение уровня удовлетворенности
запросов потребителей услугами
компании;
-Расширение географических
рамок компании, создание филиалов, развитие собственной розничной
сети, открытие 1500 новых салонов в период
с 2012 г. по 2016 г.
Далее будет проведен анализ
внешней и внутренней среды предприятия.
2.3. Стратегический
анализ внешней среды компании
2.3.1. Анализ макроокружения
компании
Анализ внешней среды проводится
в двух частях среды: анализ макроокружения
и анализ непосредственного окружения.
На деятельность компании ОАО «Мобильные
телесистемы» наибольшее влияние оказывают
экономический, социальный и технологический
факторы.Экономический фактор характеризуется
доходами населения, налоговыми ставками,
уровень конкуренции и уровень спроса
на услуги.Социальный фактор детализируется
такими параметрами, как материальная
обеспеченность населения, стиль жизни
(привычки, обычаи). Технологический фактор
характеризуется появлением новых видов
информационного обеспечения, новых видов
услуг, развитием технологий.Была сформирована
группа из 3 экспертов, каждый из которых
оценивал нестабильность каждого фактора
по трем параметрам: привычность, темп
изменений, предсказуемость будущего.