Разработка, принятия и реализация управленческих решений в организации

 

       Моделирование управленческого решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

       Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

Рис. 4. Представление  системы в виде агрегата

       Методы разработки управленческих  решений, рассмотренные выше, позволяют  увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется  целый ряд факторов, влияющих  на развитие организации. Факторы  или условия, которые могут  быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.  
 

1.5.2 Эффективность, контроль и качество управленческих решений

       Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

       Эффективность управленческих решений  определяется тремя основными  группами показателей деятельности  организации: 

 1) Показатели экономической эффективности:

• Прибыль
• Выручка от реализации
• Доходность
• Себестоимость
• Рентабельность
• Ликвидность
• Управленческие затраты

2) Показатели  качества и результативности  труда: 

• Качество продукции
• Производительность труда
• Средняя заработная плата
• Потери рабочего времени на 1 рабочего
• Качество труда персонала

3) Показатели  социальной эффективности: 

• Текучесть персонала
• Уровень трудовой дисциплины
• Равномерность загрузки персонала
• Коэффициент трудового участия или вклада
• Социально-психологический климат в коллективе

       Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

       Управленческие решения должны  быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

       Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

       Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация  результатов проведенных мероприятий. 

2) Анализ  отчетной документации.

3) Беседы  и деловые совещания. 

4) Корректировка планов.

5) Анализ  показателей деятельности отделов,  служб, организации в целом. 

6) Мотивирование  за участие в разработке решений.

Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

       Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

       В современной теории используются  приемы и методы, которые позволяют  выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

       Причинно-следственная диаграмма Ишикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере туристической организации (См.: рис. 6).    Например, часто в организациях, манера общения с потребителем не соответствует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на клиента. Может наблюдаться негибкость в общении. В туристических фирмах актуальны проблемы недостаточной информированости клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности туристов и т.д.

       В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи между главным показателем (качество услуг туристической организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

       Экспертным путем рассчитывается  вес каждого показателя, т.е. определяется, насколько данный фактор является  важным для обеспечения качества  услуг туристической организации.

       Управленческие решения, принимаемые  в туристических организациях, могут  изменить качество услуг и  сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может  стать конкурентоспособной, а  может, наоборот, потерять свои  преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом.

       Несомненно, приоритетами управленческих  решений в туристическом бизнесе  должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

Рис. 6. Пример причинно-следственной диаграммы Исикава туристической организации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2

2.1.Характеристика организационной структуры ОАО ФГУП ЧРЗ Полет 

     ОАО «Челябинский радиозавод «Полет» Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения. Фактический адрес: Российская Федерация, 454080, Уральский федеральный округ, Челябинская область, Челябинск, ул. Тернопольская, д. 6. Генеральный директор Никитин Евгений Александрович. Предприятие было награждено орденом Трудового Красного Знамени. Дата образования - 31 декабря 1952 года.

     Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется  наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия.

     Директор  в своем непосредственном подчинении имеет 8 человек: заместитель директора по экономике и финансам, зам. Директора по производству, главный инженер, заместитель директора по кооперации, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по юридическим вопросам, главный бухгалтер, секретарь-делопроизводитель.

1. Заместитель  директора по экономике и финансам:

- экономический отдел;

- финансовый  отдел.

2. Главный инженер:

- инженерно-технический отдел;

- конструкторское  бюро.

3. Заместитель  директора по производству:

- производственные  цеха;

- отдел ОТК,  входного контроля.

4. Заместитель  директора по кооперации:

- отдел реализации и маркетинга;

- отдел внешней  комплектации;

- отдел снабжения;

- отдел транспортного  обеспечения.

5. Заместитель  директора по персоналу:

- отдел по  персоналу и управлению карьерного  роста;

- отдел кадров.

6. Заместитель  директора по юридическим вопросам:

- юридический  отдел.

7. Главный бухгалтер:

-бухгалтерия;

- внутренний  аудит.

8. Секретарь-делопроизводитель.

     Численность организации 400 человек, но основную ее часть составляют рабочие (284 человек). 

2.2.Кадровая политика ОАО ЧРЗ Полет 

     В ФГУП ЧРЗ Полет кадровая политика подразделяется на две политики:

1. Политика  в области подбора персонала;

2. Политика развития и обучения персонала.

     1. Политика в области подбора  персонала

     Политика  в области подбора персонала  регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников системы ФГУП ЧРЗ Полет»

     В ФГУП ЧРЗ Полет поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

     Существует  несколько причин для такого подхода:

- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке;

- молодые энергичные кандидаты – это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции;

- непрерывное интервьюирование дает возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о ФГУП ЧРЗ Полет как о стабильной, сильной и растущей.

     Позиционирование ФГУП ЧРЗ Полет как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. В ФГУП ЧРЗ Полет должны прилагать максимум усилий для того, чтобы люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали ФГУП ЧРЗ Полет одним из лучших работодателей г. Челябинска.

     Все новые работники проходят процедуру  адаптации, которая является обязательной системы ФГУП ЧРЗ Полет. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала.

     2.Политика  развития и обучения персонала:

     Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности организации через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

     Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ФГУП ЧРЗ  Полет определены следующие:

- Повышение квалификации штатных работников;

- Обучение сотрудников;

- Регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

     Основные  принципы системы обучения и развития персонала:

1. нацеленность на цели и задачи предприятия;

2. высокое качество обучающих программ;