Разработка, принятия и реализация управленческих решений в организации

       Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

       На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются  следующим суждением: "Как может  выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

       Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

       Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу".       Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

       Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

       Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

       Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

       Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства. 
 
 
 

1.4.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

        Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

       Человеческий фактор принятия  управленческих решений включает:

1) Умелое  делегирование полномочий.

2) Осуществление  коммуникаций, наличие обратной  связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие  особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль  руководства, отношение к нанятому  персоналу и организация совместной  работы с целью разработки  управленческих решений. 

5) Методы  кадровой работы и система  управления персоналом.

6) Своевременное  предупреждение конфликтов.

       Делегирование полномочий, обратная  связь с персоналом, модель поведения  руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все  это факторы взаимодействия человека  и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

       Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

       Умелое делегирование полномочий  — неотъемлемая составляющая  процесса принятия коллективных  управленческих решений. Если  руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

       В классической литературе по  менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение  руководителя «Я это сделаю  лучше». Но если руководитель  не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с  дополнительными полномочиями, то  они не будут повышать свою  квалификацию.

2) Руководители  так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие  доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь  риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные  механизмы контроля. У руководства  будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

       Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.

2) Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее. 

3) У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

4) У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или  же он считает, что это так  на самом деле.

5) У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

6) Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности.

       Причины нежелания делегировать  полномочия или напротив, принимать  ответственность на себя, кроются  в особенностях психологии личности  работников. Значимым является: эмоциональное  взаимодействие между членами  трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

       Только сами руководители могут  сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

       Поведенческие особенности руководителей  влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Рис. 2. Система управления персоналом современной  организации

       Поведенческие особенности руководителей  включают:

1) Используемые  руководителем методы оценки  и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии  распределения ресурсов организации. 

5) Критерии, по которым руководитель определяет  уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.

       Модель поведения руководителя  фиксируются в сознании подчиненных  через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

       Формирование культуры руководителями  происходит через неформальные  каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

       Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована  таким образом, чтобы работники  имели возможность обучаться,  получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

       В управленческой литературе  в основном выделяют три основных  стиля руководства, которые сильно  влияют на формы принятия управленческих  решений: авторитарный, либеральный  и демократический.