Разработка организационно-экономических мероприятий по совершенствованию материального стимулирования работников

Чтобы заинтересовать специалистов работать с оптимальной нагрузкой предлагается система оплаты труда, при которой  вознаграждение будет строиться  по схеме «оклад плюс процент от объёма». К примеру, может быть использована следующая шкала надбавок в зависимости  от срока работы на предприятии (таблица 3.1).

Таблица 3.1 –  Размеры надбавки в зависимости  от срока работы на предприятии

Непрерывный срок работы на предприятии	Размер надбавки, в %
от 2 до 3 лет	8
от 3 до 5 лет	10
от 5 до 10 лет	15
свыше 10 лет	20

 

Надбавки  за стаж работы по специальности будут  начисляться на заработную плату, выплаченную  за выполненную работу и за продукцию, на сумму премий. Выплата указанной  надбавки будет производиться раз  в квартал.

Разработанная система оплаты труда  должна быть легко измеряема и  понятна.

Кроме того, необходимо вести работу над введением системы контроля качества. Качество работы, в свою очередь, также будет оказывать влияние  на работу персонала. Результаты оценок клиентов будут учитываться при  определении размера материального  вознаграждения, а также при определении  лучшего сотрудника по итогам года или квартала.

Таким образом, предлагаемая система  материального вознаграждения сотрудников  будет нацелена на количество и качество предоставляемых услуг. Критерии оценки следует фиксировать в локальных нормативных актах, объявлять и разъяснять персоналу.

Совершенствование системы материального  стимулирования необходимо также увязать  с регулярной оценкой персонала  и возможностью его карьерного роста. В связи с тем, что предприятие  использует только обязательные компенсационные  выплаты, предлагается внедрить  «пакет кафетерия» (впервые его стали  использовать на японских предприятиях). В конце года предприятие сможет распределить бенифиты (деньги помимо зарплаты), исходя из потребностей сотрудников  и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением. Сотрудникам при этом можно предоставить право сотрудникам  выбрать тот пакет бенефисов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов (можно не давать такой  пакет нерезультативным работникам). Предлагаемый пакет благ или «Пакет кафетерия» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 -  « Пакет кафетерия»

Меню 1	Меню2	Меню3
Оплата обеда	оплата бензина на сумму___	Оплата мед. страховки
Оплата проездного на общественный транспорт	оплата мобильной связи,50%	Оплата фитнес-центра
Оплата детской путевки	оплата путевки своей собственной (в размере оклада).	Оплата санаторной путевки

К примеру, в данном случае коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был  бы более удовлетворен, а возможно и привержен компании.

В СХПК им. Сунь  Ят-сена, применение только методов материального поощрения постепенно может привести к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому, как уже говорилось выше, целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создания «единой команды»;
• периодических совещаний с участием работников;
• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
• систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах. 

В системе  нематериальной мотивации и стимулирования персонала необходимо учитывать  социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности  в моральном поощрении, признании  заслуг.

Перспективно  применять формы привлечения  персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования  полномочий в процессе работы группы по развитию. Это позволит принимать  оперативные и взвешенные решения  по модернизации технологии производства, повышению качества услуг, расширению ассортимента услуг.

В таблице 3.3 представлены основные действия сотрудников, которые необходимо поощрять.

Таблица 3.3 –  Основные действия и поведение сотрудников, которые необходимо поощрять

Поведение, которое необходимо поощрять	В каких действиях оно проявляется
1. Направленность на результат  работы	Планирует работу и результат Расставляет приоритеты в работе Каждое действие доводит до определенного  результата
2. Рост реального вклада сотрудника в работу	Измеряется личный вклад в количественном и качественном выражении. Анализируется и сопоставляется с  его результатами за предшествующий период: снижение ресурсных затрат, повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, повышение личных рабочих достижений
3. Ответственность за результат своей работы	Сотрудник никогда не покинет рабочего места, если не успел в рабочее  время выполнить важное и срочное задание Несет ответственность за участок  своей работы Высокая степень участия в работе
4. Желание и умение работать в команде	Обменивается имеющейся информацией Помогает новым сотрудникам  понять их работу (наставничество), обучает сотрудников навыкам и знаниям Внимательно относится к чувствам членов команды Приглашает других высказывать  свое мнение Стремится выработать общее решение, которое всех бы устраивало
5. Самоконтроль	Умеет конструктивно выходить из конфликтных  ситуаций Сам контролирует свою работу Анализирует результаты своей деятельности Определяет, за счет чего он может  стать более эффективным Стремится к саморазвитию
6. Инициатива	Вносит предложения о повышении  эффективности собственной работы и коллектива в целом Предлагает, как наладить взаимодействие со смежными структурами
7. Лояльность к организации	Отношение к продолжительности рабочего дня Сохранение конфиденциальности информации о клиентах, внутренних процессах  и др.
8. Желание профессионально развиваться	Участие в корпоративном обучении Желание обучаться у более опытных  сотрудников Самообразование

 

Благодаря таким методам наиболее полно  будет раскрываться потенциал работника  и так удастся разрешить клубок текущих проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность  работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные  принципы и факторы, которые побуждают  служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая  тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя «уравниловка» в оплате труда  работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и  дополнительных материальных выплат может  осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников, как это происходит в СХПК им. Сунь  Ят-сена. К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие. Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.  Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы.  Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Генкин Б..М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. – М., 2003.- 428 с.
2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув. - М.: Премиум, 2005. – 412 с.
3. Дорофеев, В. Д. Организационное поведение: учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю, Частухина.  – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с. :
4. Егоршин А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2004. – 607с.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2007. – 427 с.
6. Железцов А.В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности/ А.В. Железнов // Маркетинг. – 2006. – №2. – С. 53–64.
7. Кнышова Е.Н. Экономика организации: учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова– М.: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2007. – 336 с.
8. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко, К.А. Кравченко – М.: Академический проект, 2003.
9. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 2004. – 348 с.
11. Миляева Л.Г. Оценка персонала и усиление стимулирующей функции оплаты труда / Л.Г. Миляева, Н.П. Подольная // Ползуновский альманах. – 2006. – №1-2. – С.173 – 180.