Разработка организационно-экономических мероприятий по совершенствованию материального стимулирования работников

 

Общая сумма ответов превышает 100% поскольку было предложено выбрать  несколько вариантов ответов.

Наглядно результат опроса показан  на рисунке 2.2.1. в виде столбиковой  диаграммы.

Рис. 2.2.1 – Использование методов  стимулирования в СХПК им. Сунь  Ят-сена                                                                                  

Таким образом, по результатам получили, что большинство опрошенных работников (96,4%) в качестве мер стимулирования назвали улучшение условий труда, 87,5% указали премии и доплаты, 66,1% опрошенных – применение социальных льгот. 

В целом можно заключить, что  предприятие использует в основном материальное стимулирование персонала  и  недостаточно внимания уделяет  моральным методам стимулирования. В то же время система материального  стимулирования на предприятии также  не совершенна и нуждается в совершенствовании.

Ценности, определяющие удовлетворённость  трудом сотрудников предприятия, выявим с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица  оценок работниками предприятия СХПК им. Сунь  Ят-сен уровня удовлетворённости различными элементами производственной деятельности представлена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. - Факторная матрица  оценок работниками СХПК им. Сунь  Ят-сена уровня удовлетворённости различными элементами производственной деятельности

Оцениваемые элементы производственной деятельности	Средняя оценка I фактора, баллы	Средняя оценка II фактора, баллы
		отрицательная -	положительная +
А	1	2	3
1. Качество труда	6,2	-0,5	4,2
2. Производительность труда	4,2		3,2
3. Отношения с коллегами	8,2		7,8
4. Отношения с руководством	5,5	-3,8	0
5. Материальная оценка труда	8,8	-	4,2
6. Моральная оценка труда	8,5	-3,5	1,5
7. Организация труда	5,2	-2,2	2,8
8. Обучение и повышение квалификации	5,2	-	2,5
9. Сумма баллов	51,8	-10	26,2
10. Максимально возможная сумма  баллов	80	51,8	51,8
11. Общая информативность, «объясняющая  сила» фактора, %	64,75	-19,31	50,58

 

I фактор – ценность элемента для работника как мотива, стимула;

II фактор – удовлетворённость, связанная с результатами работы на данном предприятии.

Работникам было предложено оценить  элемент I фактора по 10-бальной шкале, каждый элемент II фактора – в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением.

По результатам оценки построим шкалу использования предприятием методов мотивации (рисунок 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. –  Шкала использования предприятием методов мотивации

Из шкалы  видны неиспользованные резервы  повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную  ценность представляют факторы материальной и моральной оценки труда а  также отношения с коллегами. Однако результатами материальной оценки работники только на 48% (4,2 балла из 8,8), моральной – на 17,6% , взаимоотношением с коллегами – на 95% (7,8 балла  из 8,2).

Негативное  воздействие на удовлетворённость  работников оказывают: характер отношений  с руководством, моральная оценка труда и уровень его организации. Также работники не стремятся  к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда. Об этом говорит небольшая  ценность факторов для работников – 4,5 и 4 балла соответственно.

Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд, («объясняющая сила» всех мотивационных факторов – 50,58%, присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» - 19,31%). При этом небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов  может быть средством стимулирования работников.

Результатом недостаточной мотивации  персонала на предприятии является его повышенная текучесть.

Изменение качественного состава персонала  происходит в результате его движения, в связи с чём важными объектами управления персоналом являются контроль за движением рабочей силы.

Движение  рабочей силы — изменение списочной численности работников вследствие приема на работу и увольнения с работы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих  показателей:

Коэффициент оборота по приему вычисляют как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за этот период: 

                                                          (2.1)

Коэффициент оборота по выбытию вычисляют  как отношение уволенных за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:

                                                              (2.2)

Коэффициент текучести кадров равен отношению  числа уволенных по собственному желанию Т_В к среднесписочной численности работников за этот период:

                                                              (2.3)

Проведём  расчёт указанных показателей по данным таблицы 2.2.3.

Таблица 2.2.3. - Показатели движения персонала в  СХПК им. Сунь  Ят-сена

Показатели движения кадров, чел.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Принято всего	2	1	2
Уволено всего	8	13	11
Уволено по собственному желанию	6	10	7
в том числе:
Из-за плохой организации труда	2	2	2
Тяжелые условия труда	2	5	2
Плохое состояние техники	1	-	2
Неудовлетворительные режим работы	1	3	1
Уволено за прогулы, нарушение трудовой дисциплины	2	3	4
Среднесписочная численность	82	76	64

 

Коэффициент оборота рабочей силы по приему

В 2009 году:

=0,02

В 2010 году:

=0,013

В отчетном 2011 году:

0,031

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию

В 2007 году:

В 2008 году:

В 2009 году:

Полученные  значения коэффициентов движения говорят  о непостоянстве состава персонала, что отрицательно влияет на результат  работы предприятия, приводит к потерям  ресурсов и снижению эффективности  производства.

Таким образом, руководству персонала следует  пересмотреть свою кадровую политику и ориентировать её на постоянство  кадрового состава. Для этого  необходимо больше внимания уделять  внутренним источникам отбора кадров, развивать персонал, повышая уровень  его квалификации и степень заинтересованности в результатах труда.

3. Разработка мероприятий по совершенстованию материального стимулирования персонала в СХПК им. Сунь  Ят-сена

В предыдущем разделе работы была проанализирована существующая на предприятии  система мотивации и стимулирования труда, а также изучена удовлетворенность  трудом работников предприятия.

В результате проведенного исследования был сделан вывод о том, что  существующая в данный момент на СХПК им. Сунь  Ят-сена мотивация труда персонала не эффективна: работники недовольны условиями и методами работы руководства, не видят перспектив для развития, не ощущают заботы о себе со стороны руководства.

Для совершенствования мотивации  и стимулирования труда персонала  СХПК им. Сунь  Ят-сена предлагается внести нововведения как в систему материального, так и морального стимулирования.

Для мотивации и стимулирования персонала СХПК им. Сунь  Ят-сена необходимо учитывать тендерные, возрастные и статусные особенности работников, а именно:

- в мотивировании женщин предлагается  уделять больше внимания наличию  социального пакета и удобного  графика работы;

- в мотивировании мужчин –  высокий заработок, должность,  возможность карьерного роста;

- молодым специалистам - предоставлять  возможность проявлять инициативу, осваивать новые технологии;

- опытным сотрудникам – предоставлять  возможность своевременного обучения  и повышения квалификации;

- для старших специалистов, работающих в компании  долго, следует предусмотреть возможности участия в принятии решений.

Также необходимо учитывать, что потребности  и ценности работников могут меняться, поэтому система мотивации ОАО «Уссурийский бальзам» периодически должна подвергаться корректировке. Главное помнить, что система стимулирования всегда должна соответствовать целям и задачам учреждения. Выяснить необходимость изменений в системе мотивации работников СХПК им. Сунь  Ят-сена можно, например, во время ежегодных собеседований, в связи с чем, предлагается проводить один раз в год опрос сотрудников, с целью выяснения их удовлетворенности трудом и корректировки системы мотивации.

Предприятие не в полной мере поощряет общественную жизнь, нет хороших  традиций. Для преодоления указанных  недостатков предлагается: ввести на предприятии традиции поздравления сотрудников с днем рождения или  другими знаменательными датами в их жизни, совместной встречи Нового года, поздравления сотрудниц с 8 марта  и сотрудников с 23 февраля. Все  это позволит людям наиболее полно  раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Руководству СХПК им. Сунь  Ят-сена рекомендовано выделять средства на проведение корпоративных мероприятий по поводу празднования Нового года, 8-го марта и других праздников. Средства на поздравления сотрудников со знаменательными датами предлагается перечислять с заработной платы работников через бухгалтерию. Тем самым на предприятии будет создан фонд средств на подобные мероприятия.

Также время от времени предлагается организовывать выезды коллектива за город, например, небольшими подразделениями, бригадами. Часть расходов (например, транспортные и стоимость путёвки) рекомендовано взять на себя руководству. При этом число поездок следует  ограничить, к примеру, два раза в  год.

Кроме того, могут быть отмечены и поощрены сотрудники, принимающие активное участие в  жизни коллектива (организация праздников, выпуск газет, поздравление сотрудников).

Процедуру объявления претендентов и победителей  номинаций раз в год предлагается проводить в торжественной обстановке в актовом зале предприятия. Победителей будет поздравлять непосредственный начальник подразделения и руководитель предприятия. Победителей номинаций следует поощрить подарками и денежными премиями.

Кроме того, в результате опроса сотрудников  было выявлено, что в СХПК им. Сунь  Ят-сена не в полной мере приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков. Предприятие  выделяет недостаточно средств на обучение персонала; не ведёт подготовку кадров, непосредственно занятых в процессе производства продукции. В то же время возможность получения профессионального обучения в собственной организации будет высоко цениться работниками и окажет большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации. В связи с чем, в СХПК им. Сунь  Ят-сена предлагается применять систему методов управления, направленную на эффективное функционирование всей организации: предлагается применять экономические методы в сочетании с социально-психологическими:

- экономические  методы управления предусматривают  использование таких инструментов  как планирование, оплата труда  и премирование, кредитование, налоги, штрафы;

- социально-психологические  методы управления: социальное планирование, социальная преемственность, регулирование и нормирование, обмен опытом, профессиональная учеба, соревнование, моральное стимулирование, оптимальное сочетание убеждения и принуждения, правильно поставленная критика.

Как известно, основной формой мотивации  работников предприятия является заработная плата. Чтобы поддержать у работника стремление не только сохранить достигнутые результаты, но и повышать их, предлагается применять различные надбавки и премии за качество и своевременность выполняемых работ. При этом важно умело сочетать премирование за результаты хозяйственной деятельности с другими поощрительными выплатами.