Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления сбытовой деятельностью системы управления организации

Научно-техническая деятельность представляет собой весьма специфический  вид человеческой деятельности, связанный  с получением и преобразованием новых знаний, технических и технологических решений в конкретных областях народного хозяйства. Важнейшая  особенность состоит в специфическом характере труда конструкторов и инженерно-технических работников.

Исследуемая организация действует в рамках  стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает: маневренность, использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды

Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90 %, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.

Основной рынок сбыта продукции  – Москва – это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

В отчетном периоде было создано  новое структурное подразделение  – отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня – создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития. Возросли производственные потери рабочего времени, несколько снизился уровень использования производственных мощностей, вырос удельный вес брака и др. Все это негативно сказывается на финансово-экономическом положении завода.

            В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям,  с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью  завода  и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и  «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

• увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
• повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;
• снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
• выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;
• повышение общей культуры труда и качества управления.

 

Проведем краткий анализ результатов  производственно-хозяйственной и  финансовой деятельности завода, опираясь на основные показатели работы ОАО «Прогресс», приведенные в Таблице 1.

 

 

 

Основные технико-экономические  и финансовые показатели

работы ОАО «Прогресс»

 

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
Объем выпуска продукции	Млн. руб.	243,22	254,6
Стоимость реализованной продукции	Млн. руб.	192,41	198,85
Объем продукции по разработкам  НИИ	Млн. руб.	60,86	64,72
Объем продукции по разработкам  КБ	Млн. руб.	40,06	43,09
Себестоимость изделий	Млн. руб.	179,22	184,06
Прибыль (балансовая)	Млн. руб.	17,015	18,275
Прибыль от реализации	Млн. руб.	13,19	14,79
Выполнение плана реализации  продукции	%	100	103
Рентабельность	коэффициент	0,09	0,1
Среднегодовая стоимость ОПФ	Млн. руб.	100	115
Среднесписочная численность персонала	Чел.	4785	4810
Численность руководителей	Чел.	665	664
Численность специалистов	Чел.	1020	1063
Численность других служащих	Чел.	142	140
Рабочие, всего, в т.ч.: основные производственные вспомогательные	Чел.	2576 1086 1490	2542 1086 1456
Непромышленный персонал	Чел.	382	401
Выработка на одного работника	Т.руб./чел.	55,24	57,75
Фондоемкость	Млн. руб.	0,41	0,45
Отработано ч-дней ППП	Чел.-дн.	1109556	1111068
Коэффициент текучести	%	5	12

 

Проведем сравнительный анализ фактических технико-экономических  и финансовых показателей работы ОАО «Прогресс» по сравнению с их плановым уровнем.

 

млн. руб. – увеличение фактического объема выпуска продукции по сравнению  с планируемым;

- план по выпуску продукции  перевыполнен на 5 %

млн. руб. – увеличение фактического уровня реализованной продукции  по сравнению с планируемым;

- план по реализации продукции  перевыполнен на 3 %

млн. руб. – увеличение фактического объема выпуска продукции по разработкам НИИ  по сравнению с планируемым;

- план по выпуску продукции  по разработкам НИИ перевыполнен  на 6 %

млн. руб. – увеличение фактического объема выпуска продукции по разработкам КБ по сравнению с планируемым;

- план по выпуску продукции  по разработкам КБ перевыполнен  на 8 %

млн. руб. – фактическая себестоимость  больше плановой на 4,84 млн.руб.;

 – фактическая себестоимость  больше плановой на 3 %

Рост фактической себестоимости  в отчетном периоде связан с увеличением  среднесписочной численности персонала  и ростом среднегодовой стоимости  основных производственных фондов.

млн. руб. – фактическая балансовая прибыль больше плановой на 1,26 млн.руб.;

 – фактическая балансовая  прибыль больше плановой на 7 %

 

млн. руб. – фактическая прибыль  от реализации больше плановой на 1,6 млн.руб.;

 – фактическая прибыль  от реализации больше плановой  на 12 %

 

млн. руб. – фактическая среднегодовая  стоимость основных фондов больше плановой на 15 млн.руб.;

 – фактическая среднегодовая  стоимость основных фондов больше  плановой на 15 %

Увеличение среднегодовой стоимости  основных фондов произошло в связи  с модернизацией и техническим  перевооружением объектов основных фондов.

чел. – фактическая среднегодовая  численность персонала больше плановой на 25 чел.

тыс. руб./чел. – фактическая выработка  на одного работника по сравнению  с планом больше на 2,51 тыс.руб./чел.;

 – фактическая выработка  на одного работника по сравнению  с планом больше на 5 %

Известно, что непосредственным выпуском продукции занимаются основные производственные рабочие. Их фактическая численность  в отчетном периоде равна плановой численности и составляет 1086 человек. Поэтому можно сделать вывод о том, что рост выработки на одного работника связан с применением новых прогрессивных технологий. Следовательно, деятельность предприятия в области расширения фундаментальных исследований и реализации нововведений можно считать эффективной.

млн. руб.

 

Мы видим, что по большей части  основных показателей фактический  уровень превышает плановый. Это  свидетельствует о том, что предприятие  находится на стадии развития. Так, выпуск продукции превысил запланированный почти на 5%. Объём реализованной продукции превысил плановое значение на 3%, что говорит о некотором отставании реализации продукции от её выпуска. Превысили плановые значения также такие показатели как объёмы продукции по разработкам НИИ и КБ, прибыль (как балансовая, так и по реализации продукции), рентабельность.

Однако себестоимость продукции  также возросла на 2,7%. Это может  объясняться ростом затрат на персонал, чья численность также превысила  плановые показатели. Увеличилась численность непромышленного персонала и вспомогательных производственных рабочих, тогда как численность рабочих основного производства осталась неизменной. При этом, существенно повысился коэффициент текучести персонала, что является сигналом существования проблем в кадровой политике предприятия.

Важной задачей оргпроектирования  подсистемы управления маркетингом  и рекламой является четкое выявление  субъекта и объекта управления. Субъектом  управления при проектировании функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем системы управления организации, а также других структурных единиц являются, как правило, соответствующие звенья или должностные лица, которые выполняют функции, определяющие направление и основное содержание той или иной подсистемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Системный  анализ субъекта и объекта  управления

2.2.1. Системный анализ состояния объекта управления.

 

 

Объект управления – область  деятельности, на которую оказывает  влияние исследуемая подсистема, а именно реализация готовой продукции предприятия и все виды деятельности, необходимые для осуществления данной задачи. Для анализа объекта управления подсистемы хозяйственного обеспечения рассмотрим показатели, характеризующие ее деятельность (см. Таблица 2).

Таблица 2

 

 

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
Заключение договоров о сбыте  продукции	%	100	82
Выполнение плана реализации  продукции	%	100	103
Количество потребителей	Шт.	20	24
Коэффициент ритмичности сбыта	коэффициент	0,92	0,88
Стоимость реализованной продукции	Млн. руб.	192,41	198,85
Стоимость недопоставленной продукции	Млн. руб.	-	0,87 ?

 

 

Рассмотрим отличия плановых значений показателей от фактических. Мы видим, что своё плановое значение превысили  следующие показатели: выполнение плана  реализации продукции, количество потребителей, стоимость реализованной продукции. Превышение этих показателей свидетельствует о положительной направленности динамики деятельности подсистемы. Однако, если принять во внимание тот факт, что объём произведённой на предприятии продукции также превысил своё плановое значение, причём рост объёмов производства превысил рост объёмов сбыта на 2%, что представлено в анализе результатов производственной деятельности предприятия, то можно сделать вывод о том, что работа отдела сбыта носит «догоняющий» характер.

Несмотря на то, что превышено  выполнение плана реализации продукции, наблюдается нарушение ритмичности  сбыта, что может также свидетельствовать  об отставании сбыта продукции от её производства. Снижение ритмичности  может быть связано с падением общей эффективности работы отдела сбыта, наличием проблем в области планирования сбыта, заключением договоров и т.д.

В исследуемом периоде также  возникает такой негативный показатель деятельности как недопоставленная продукция на сумму 870000 рублей. Это может быть связано с превышением количества потребителей по сравнению с плановым количеством, при условии, что договор с ними был заключён на поставки, превышающие возможности предприятия.

Несмотря на возрастание количества потребителей, заключение договоров  о сбыте продукции не достигло своего планового значения. Это может означать, что заключение договоров о сбыте носит во многом стихийный характер. При возрастании объёмов произведённой продукции, отдел сбыта срочно находит новых потребителей, желая реализовать избыток, при этом заключение перспективных договоров отходит на второй план.

Исходя из произведённого анализа  можно сделать следующие выводы: хотя отдел сбыта в целом справляется  с возложенной на него задачей  реализации произведённой продукции, в его работе прослеживаются негативные тенденции, такие как нарушение ритмичности, стихийность при заключении договоров, а также недостатки в планировании сбыта. Эти тенденции могут впоследствии привести к негативным последствиям как для самого отдела, так и для всего предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.2. Системный анализ состояния  субъекта управления.