Разработка методов стратегического планирования и управления фирмой на материалах ОАО «САН ИНБЕВ»

3. Координация и  регулирование. Данная функция  предполагает согласование усилий  структурных подразделений фирмы  (предприятий, производств, цехов)  для достижения цели, предусмотренной  стратегическим планом. Стратегия  предприятия включает сложную  систему взаимосвязанных целей  и задач. Декомпозиция этих  целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие  компоненты и закрепление за  соответствующими структурными  подразделениями и исполнителями.  Этот процесс происходит не  спонтанно, а на плановой основе  в стратегическом плане. Поэтому  все компоненты стратегического  плана должны быть увязаны  по ресурсам, структурным подразделениям  и исполнителям и функциональным  процессам. Эта увязка обеспечивается  системой формирования показателей  планирования, а также наличием  на предприятии в аппарате  управления соответствующего подразделения  или исполнителя, отвечающих за  координацию. Объектами координации  и регулирования являются внутренние  производственные операции.[14]

4. Организационные  изменения. Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция  проявляется в проведении различных  организационных преобразований  на предприятии: перераспределение  функций управления, полномочий  и ответственности работников  аппарата управления; создания системы  стимулирования, способствующей достижению  цели стратегического плана и  т. п. Важно, чтобы эти организационные  изменения проводились не как  реакция предприятия на сложившуюся  ситуацию, что характерно для  ситуационного управления, а были  результатом организационного стратегического  предвидения.

 

3. Методы и модели разработки стратегий. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании  с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия  никогда не может быть продумана  и просчитана до конца, а ее корректировка  по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных  направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали  главные подходы к формированию стратегий.

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию).

Подходы к разработке стратегии  бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

 

1.3.1. ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ

Главной базовой моделью  разработки стратегического плана  считают модель Гарвардской школы  бизнеса, предводителем которой  считается К. Эндрюс. Г. Минцберг именует  эту модель «моделью школы проектирования», т.к. в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых принципов, которые обеспечивают проектирование стратегии.[12]

 

Рисунок 3 -  Схема  разработки стратегии Гарвардской  школой бизнеса.

Согласно данной модели процесс  стратегического планирования представляет собой точку пересечения обнаруженных вероятностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме основных факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала компании, воплощенных в особых возможностях к развитию.

Абсолютно ясно, что возможности  внешней деловой окружающей среды  имеют все шансы быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала фирмы. Также, нужно определить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимальному количеству.

Данная модель стратегического  планирования основана на следующих  основных методологических принципах:

1. Процесс формирования стратегии становления предприятия должен быть управляемым, осознанным процессом мышления. Из этого можно сделать вывод, что разрабатываемая стратегия обязана возникать не интуитивно и не в следствие непредвиденного появления из «потока проблем», а быть продуктом кропотливо управляемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
2. Управление ходом формирования стратегии развития предприятия обязан исполнять топ-менеджер. Исполнительному  директору необходимо быть своеобразным «строителем» стратегии, а ещё определять, кто конкретно еще станет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана обязана быть довольно несложной и информативной.
4. Каждая стратегия становления компании неповторима и рассматривается в виде результата созидательного проектирования. Последнее значит, что стратегия обязана содержать внутри себя концептуальные, характерные цели этой компании, отличительные черты ее становления, а не формироваться по определенному шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться только в тех случаях, когда другие стратегии имеют абсолютное описание и завершен выбор лучшей из них.
6. Каждая стратегия становления компании обязана сочетать простоту восприятия и полноту выражения и ещё  описываться понятных и легкодоступным языком.

7. Стратегия становления каждой компании обязана предусматривать разработку определенного механизма ее реализации .

Одной из основополагающий исследований стратегического плана  считается оценка внутренней и внешней  среды фирмы. Имеется  стандартизованная  процедура, которая получила название SWOT – анализ.

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать  в SWOT-анализе.

Таблица 1 - Факторы, учитываемые  в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1	2

Продолжение  таблицы  1

1	2
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах  производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в  сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли  реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные  демографические изменения ввода  новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных  товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов  с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

 

1.3.2. МОДЕЛЬ И.  АНСОФФА

Модель становления стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, содержит в себе два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской категории.

Во-вторых, он попытался описать  процес стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает доскональное исследование списков факторов, учитываемых в ходе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а ещё разных диаграмм и правил выбора какой-нибудь альтернативы.[12]

Рисунок 4 -  Этапы  стратегического плана И. Ансоффа.

Согласно данной модели процесс  стратегического планирования начинается с определения первых, основных целей развития фирмы, являющихся реакцией на внешние сегменты. Согласно этим целями ведется анализ и оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней деловой окружающей среды. Целью этого рода анализа является раскрытие и вероятностей для принятия главных стратегических решений по дальнейшему вторжению на рынки сбыта и диверсификации производства.

И. Ансоффа считал, что  процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии обязано предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного результата от всех элементов, образующих его организационную структуру. На базе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме либо по отдельности данные стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для фирмы.

Вместе с тем, как считает  И. Ансофф, в целях обеспечения  целостности стратегический план становления  фирмы обязан иметь в себе также  финансовую и административную стратегии. При этом финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, нацеленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь , административная стратегия предполагает набор правил по организационному становлению фирмы.

Любая составляющая плана  может быть конкретизирована и выделена, после чего происходит работа над  всеми составляющими элементами, которые потом вновь собираются в единое целое, и в результате получается верная стратегия. Стратегия  считается начерченным проектом, содержащим определенные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и присутствует в сфере  внимания генерального директора, конкретная работа выполняется штатными работниками, отвечающими за план, которые привлекают начальство исключительно, если возникает  необходимость.

 

1.3.3. МОДЕЛЬ Г.  СТЕЙНЕРА.

Модель Г. Стейнера в какой-то мере можно считать совокупностью  моделей Гарвардской группы и  И. Ансоффа.

Основными  положениями  его школы стратегического управления можно считать:

1. Рассмотрение стратегии становления фирмы как итога управляемого, осознанного пошагового процесса формального планирования, которое схематически изображается в виде контрольных таблиц при помощи подходящих методов.
2. Начальство фирмы несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают работники.
3. Стратегия становления фирмы считается оконченной случае, если четко видно ее практическое приложение.

В последние время работы представителей этой школы стратегического  управления стали в большей степени  опираться  на практическое приложение, при этом достаточно ясно выделились два новых подхода - использование сценарного планирования и использования стратегического контроля.

Сценарий рассматривается  в виде главного инструмента плановой деятельности, стимулирующего творческую активность работников.

Существенно возрастает интерес  представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого состоит в поддержании  постоянной нацеленности фирмы на исполнение стратегических задач. Кроме того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При данном подходе содержание и масштабы стратегического контроля существенно расширяются и выходят за границы стратегического планирования.

1.3.4. МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА

В модели Портера прогнозирование  и проектирование уступили место  детальному анализу, в значительной степени конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, уникальная стратегия Школы Модели уступает общим стратегиям, таким  как лидерство по издержкам, фокусирование  или дифференциация, которые компаниям  следует использовать. Задачей проектировщика стратегии становится, используя  анализ, выбрать лучшую из возможных  для его фирмы, чтобы менеджеры  могли ее внедрить.[12]

В этой модели автор предпринял попытку представить внешние  для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкурентной борьбы.

Рисунок 5 -  PIMS-модель