Разработка мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов

    Все вышеперечисленное указывает на то, что культура персонала гостиницы является одной из главных составляющих в системе обслуживания клиентов. Поэтому необходимо повышать культуру персонала день за днем. [6]

 

2.3. Роль совершенствования системы обслуживания в современном мире

    Гостиница - коммерческое предприятие, производящее и предлагающее на рынке свой «товар», продукт. В виде комплекса услуг, среди которых основными являются услуга размещения и услуга питания.  
Если рассматривать гостиничные услуги, как продукт, то можно выделить три вида услуг:

• отдельные услуги и группы услуг;
• продукт «гостиница» как комплекс услуг;
• продукт «гостиница» как комплекс услуг + дополнительные услуги.  
  

Услуга - это  результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а  также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности  потребителя. Понятие «услуга» имеет  универсальное значение, она нематериальна и не сохраняема, услугу нельзя потрогать, измерить, ее можно только оценить.  
Содержание услуги размещения состоит, во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), а

во-вторых, предоставляются  услуги, выполняемые непосредственно  персоналом различных служб обслуживания в гостинице. 

    Разработкой  методов и процедур по улучшению качества обслуживания клиентов занимаются специалисты по внутреннему маркетингу. Цель внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы помочь персоналу в предоставлении клиенту услуг, удовлетворяющих его потребности.

  Программа внутреннего маркетинга включает в себя четыре основных момента:

• введение культуры обслуживания;
• развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;
• распространение маркетинговой информации среди служащих;
• введение системы поощрения и награждения.

     Программа совершенствования системы обслуживания обречена на неудачу, если организационная культура не улучшается. В первую очередь необходимо строгое исполнение обязательств не только обслуживающего персонала, но и самого руководства фирмы. Если руководство ожидает положительного отношения служащих к клиенту, оно само должно так же, положительно, относится как к клиенту, так и к персоналу. Развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиентов на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.     

     Организационная  культура - система ценностей и  убеждений, которая дает сотрудникам  организации понимание ее задач  и обеспечивает их правилами  поведения в ней. Каждая организация  имеет свою культуру. В некоторых  компаниях она может быть низкой. В хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры.

Высокая культура помогает организациям двумя способами:

• Во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них.
• Во-вторых, высокая культура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они должны ей в этом помочь.

Культура скрепляет  организацию. Если культура организации  высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, не обязательно имеет высокую культуру обслуживания.

     Высокая  культура обслуживания побуждает  служащих в своих действиях  ориентироваться на клиента и  является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.

    Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд и потребностей, так же как исследуют потребности своих клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы, другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода.

     Специалисты по маркетингу исследуют рынок персонала, выбирая  из них лучших для своей фирмы, и разрабатывают комплекс методов для воздействия на них. Например, высокая оплата труда, выгодные предложения для сотрудников фирмы, хорошее местоположение, транспорт, автостоянка, график работы, престижность работы и возможность карьерного роста. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие ищут различные выгоды, идя на работу. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим выгоды при страховании здоровья, в то время как третьи могут быть привлечены возможностями заботы о детях. Пользуются успехом гибкие рабочие часы для сотрудников офиса, горничных или работников кафетерия, так как они в связи с этим получают собственный пакет выгод. Забота о детях также может использоваться, чтобы привлечь определенную категорию служащих. Должна также развиваться реклама в отношении перспективного найма, фирме необходимо выстраивать свой положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов. Сотрудники выбирают нанимателей и уходят с работы по схожим причинам, что и гости, которые выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них не останавливаться. Одинаково плохо для фирмы терять и клиентов и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ компаний помогает ей привлекать и удерживать хороших сотрудников. А за счет хороших сотрудников, организация всегда будет  повышать уровень обслуживания своих клиентов.

       Действия руководства - единственный путь общения с коллективом организации. Регулярные контакты между руководством и персоналом необходимы как в виде коллективных, так и в форме индивидуальных бесед. Каждый служащий гостиницы обслуживает сотни клиентов. Менеджеры должны встречаться с этими служащими, чтобы определить запросы и потребности клиентов и понять, как компания может помочь служащему упростить обслуживание клиентов.

    Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Для этого можно провести анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Так как оценка обслуживания клиентом всегда положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживал клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения.

Если компания хочет иметь ориентированных  на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

    Все перечисленные способы управления персоналом являются основой, без которой невозможна эффективная деятельность предприятия направленная на усовершенствование системы обслуживания  в гостиничном бизнесе. Только правильные и четко разработанные методы по управлению трудовыми ресурсами способны реализовать весь перечень требований и ожиданий со стороны потребителей. [3.7]

 
 
 
 
 
 

Практическая  часть

1. Комплексный анализ  деятельности организации

Вид деятельности организации: туризм.

1.1. Организационная структура

     Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

     Данная организационная система, является линейно-функциональной структурой. В линейно-функциональной форме управления сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает.

 

 

 
 

                   

Преимущества  линейно-функциональной организационной структуры:

  Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

• Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

 

Недостатки данной организационной структуры:

• Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации;
• Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

 

1.2. Штатное расписание

   Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, в котором прописывается структура, штатный состав и численность сотрудников, перечень наименований должностей, профессий с указанием квалификаций и окладов, а также возможных надбавок для каждой из должности.

 

Таблица 1

Штатное расписание

 
 

Общая численность  сотрудников в данной организации 15 человек. Сумма заработной платы в месяц составляет 169 000 рублей. Итоговая сумма затрат на ФОТ составляет 1 188 840 рублей.

 

1.3. Объемы реализации туристических услуг

   Объем продаж (выручка)- это количество денежных средств или иных благ, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам.

   Сумма выручки отличается от прибыли так как, прибыль-это выручка минус расходы, которые компания понесла в процессе производства своих продуктов или предоставления услуг.

Деятельность организации можно характеризовать по нескольким направлениям:

• выручка от основной деятельности, поступающая от реализации оказанных услуг;
• выручка от инвестиционной деятельности (реализации ценных бумаг);
• выручка от финансовой деятельности.

Таблица 2

Объемы реализации туристических услуг

  Для того чтобы в полной мере проанализировать изменения объемов реализации и выявить тенденцию их роста или падения, в первую очередь необходимо рассчитать изменение объемов реализации услуг по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Сравниваем изменения  объемов реализации услуг, по сравнению  с предыдущим отчетным периодом.

• Сравниваем 1 и 2 отчетные периоды:

4091-3480=611 (тыс. рублей) (17,5%), из вычислений видно, выручка от реализации туристических услуг во втором отчетном периоде выросла на 611тыс. рублей, по сравнению с первым отчетным периодом.