Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия

·

С выделением проектной и  функциональной группы можно легко  увидеть так называемые «матричные ячейки» или «матричные группы», они как раз и демонстрируют  принцип двойного подчинения исполнителей. В «матричные ячейки» входят специалисты  отделов финансов, бухгалтерии и  налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами  и связи с общественностью, правового  обеспечения, безопасности, логистики. Филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго». В организационной структуре (представленной в Приложении 1.) ярко видно, что данные исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям своих отделов одновременно.

Уровни управления -- это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может  быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда  каждый руководитель имеет сферу  деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое  число работников, которые ему  подчинены. В этом случае распределение  задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» -- от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными  областями, им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области.

Разделение труда четко  прослеживается в организационной  структуре (Приложение 1)

Высший уровень управления представлен Генеральным директором, координатором проектов, 15 заместителями  генерального директора, которые осуществляют руководство над 30 отделами и 9 филиалами.

Генеральный директор руководит  в соответствии с действующим  законодательством производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельностью  предприятия, неся всю полноту ответственности  за последствия принимаемых решений. В его обязанности входит общее  руководство основным производством  и вспомогательными подразделениями  для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль над работой  предприятия. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль над исполнением решений. Составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

Исходя из структуры организации  по степени децентрализации можно  охарактеризовать организацию по схеме «Мяч - колокол», поэтому следует вывод о том, что средний уровень управления отсутствует. Считается, что такая форма возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «Мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление  перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость  организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. Тем не менее, роль руководителей  при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс  принятия решений в организациях. Но «Мяч-колокол» дает возможность людям с низшего уровня управления, которые непосредственно задействованы в производстве и конкретно личностном руководстве, находится как можно ближе к высшему уровню управления и участвовать в управлении организации более масштабно, что, безусловно, благоприятно сказывается на функционировании организации в целом, так как руководители низшего уровня управления зачастую обладают более полной информацией о микроклимате в организации и т.д.

Нижний уровень управления подчиняется непосредственно высшему  уровню, так как перед ним нет  среднего управляющего звена. Это уровень, на котором выполняются стандартные  трудовые операции.

Главная особенность работы руководителей низшего звена  заключается в том, что они  обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные  с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и  сроки выполнения производственных операций. Руководители низшего уровня выступают в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей  осознанно или неосознанно возлагается  задача обучать молодых и/или  новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции  гораздо реже.

4.2

Особенности системы управления и организационной структуры  организации на современном этапе  тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными  экономическими целями предприятия  в рыночных условиях являются повышение  эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и  удовлетворение потребностей коллектива.

Необходимость совершенствования  системы управления на современном  этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности  аппарата управления, его функций; внедрение  автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Но следует сказать  о том, что какой бы успешной не была компания, независимо от ее многомиллиардной прибыли, признания в обществе, серьёзного статуса и авторитета в конкурентной среде, невозможно говорить об абсолютно безупречной организационной структуре компании. Поэтому минусы можно выделить и в структуре заключаются в следующем:

· Наличие отделов, дублирующих  функции друг друга

· Отсутствие самостоятельного обособленного отдела маркетинга.

Дублирование отделов  друг друга и разрастание штата  работников, которые выполняют идентичную работу, приводит лишь к увеличению численности компании и укрупнению организационной структуры. Так  как первая статья издержек предприятия - это чаще всего заработная плата, то естественно данный минус приводит к увеличению затрат и дальнейшей потери прибыли. Причем определяющую роль здесь будет играть не только численность, а также частые конфликты и противоречия, связанные с разным и противоречивым решением однородных вопросов. Для решения данной проблемы необходимо выявление дублирующих друг друга отделов, их слияние и увольнение лишних специалистов.

5. Внутренние переменные  факторы в организации, факторы  прямого и косвенного воздействия  внешней среды

5.1 Внутренняя  среда организации. Ее внутренние  переменные

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот  потенциал, который даёт возможность  организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут  полностью контролироваться руководителями [5].

Основные переменные, которые  требуют внимания руководства, –  это цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели – это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

Структура организации –  это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим  о широкой сфере контроля, которая  дает в результате плоскую структуру  управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется  мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации  сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его  должности. Задачи организации традиционно  делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией.

Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как  того, что связано с изобретениями  и машинами. Л. Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно  связаны между собой, поскольку  выполнение задачи включает использование  конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди являются центральным  фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники –  это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями. Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления:

· аспекты индивидуального  поведения. Поведение человека в  обществе и на работе является результатом  сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней  среды (способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятия, точка  зрения, ценности).

· Влияние среды на личность и поведение. Руководители должны совершенствовать свою способность направлять поведение  рабочих таким образом, чтобы  добиться целей организации, используя  людей, имеющих черты, желательные  для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

· Лидерство – это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Чтобы быть эффективным  менеджером, необходимо быть и лидером.

В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут  рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной  переменной будут в определенной степени влиять на все остальные  переменные. Влияние этих последующих  изменений может значительно  превосходить то, что изначально их вызвало.

5.2 Внешняя среда  организации. Факторы прямого  и косвенного воздействия

Первой проблемой при  рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней  среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит  успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Одним из способов определения  окружения и облегчения учета  его влияния на организацию состоит  в разделении внешних факторов на две основные группы – силы прямого и косвенного воздействия.

Основные факторы в  среде прямого воздействия: поставщики (материалы, оборудование, энергия, капитал  и рабочая сила), законы (своды  законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов  потребителя, о финансовой защите и  т.п.) и государственные органы (обеспечивают принудительное выполнение законов), потребители  и конкуренты (от реакции на конкуренцию  зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными) [5].

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как  факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого  воздействия. К основным факторам среды  косвенного воздействия относятся:

· Технология. Технологические  нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать  и продавать, на скорость устаревания  продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители  от организации.

· состояние экономики. Состояние  мировой экономики влияет на стоимость  всех вводимых ресурсов и способность  потребителей покупать определенные товары и услуги. То или иное конкретное изменение состояния экономики  может оказать положительное  воздействие на одни и отрицательное  воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом.