Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия

5. Выполнение принятого  решения надо контролировать. Совершенствование  системы контроля повысит эффективность  принимаемых решений.

6. Управленческий процесс  надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя  должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен  уметь эффективно использовать

4 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационная структура  управления (ОСУ) определяется также  как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная  структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые  особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали  и горизонтали. Каждая организация  имеет свою историю, культуру, технологическую  философию и персонал. Для осуществления  их гармонического взаимодействия и  служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура  управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования  существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем  включения в них или исключения из них каких-либо подразделений  или связей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [8]:

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (числа элементов и  уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам  и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов  структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество  принципов их формирования. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [11]:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается, или  происходит ее реорганизация.

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и  т.п.) происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций  централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии [20].

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Классификации  организационных структур управления  предприятиями и их характеристи

4.1

 
Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные  функции), формализацией (степенью использования  заранее установленных правил и  процедур), соотношением централизации  и децентрализации (уровнями, на которых  принимаются управленческие решения).

Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Организационная структура  управления предприятия  это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации.

Рассматривая организационную  структуру  распределительной сетевой  компании» видно, что компания имеет  матричную организационную структуру. Матричная структура представляет собой современный эффективный  тип организационной структуры  управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей. С  одной стороны непосредственному  руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю проекта. Следовательно, в данной структуре  следует выделять проектные и  функциональные подразделения. К проектной  части относятся координатор  проектов, непосредственные руководители проектов, которые, в конкретные период времени, осуществляются в организации, а также специалисты тех отделов, которые задействованы для реализации того или иного проекта. В рассматриваемой мною организации, на данный момент времени, осуществляется реализация проекта «Сохраним энергию леса», следовательно, в проектные подразделения включаются:

· координатор проектов

· руководитель проекта «Сохраним  энергию леса»

· постоянные члены проектной  группы

· специалисты из отделов  финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и  связи с общественностью, правового  обеспечения, безопасности, логистики

· филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».

К функциональным подразделениям или функциональной части относятся  отделы и их руководители. В данном случае функциональная часть представлена:

· 15 заместителями генерального директора, руководящими 30 отделами и 9 филиалами

· отделами: экономики, тарифообразования, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, технологического присоединения, транспорта и учета электроэнергии, взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, повышения энергоэффективности, капитального строительства, инвестиций, управления крупными инвестиционными проектами, эксплуатации оперативного-технологического управления, безопасности технологических процессов, реконструкции и ремонта, управления объектами электросетевого хозяйства, технического развития, метрологии и контроля качества электроэнергии, производственного контроля и охраны труда, корпоративного правления и взаимодействия с акционерами, управления собственностью, консолидации электросетевых активов, правового обеспечения, безопасности, внутреннего аудита и управления рисками, информационных технологий, технической инспекции, государственной тайны, логистики