Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия

Формальные организации  – зарегистрированные в установленном  порядке общества, товарищества и  т.д., которые выступают как юридические  или неюридические лица [2].

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между  людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация  – незарегистрированная в государственном  органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая  лидера и не ведущая финансово-хозяйственную  деятельность, направленную на получение  прибыли.

Отношения между членами  такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны  общностью взглядов, склонностей  и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы  неформальные группы не доминировали.

Неформальные организации  одновременно могут быть похожими и  непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные  организации осуществляют социальный  контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. 
Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам.  В неформальных организациях  всегда наблюдается тенденция  к сопротивлению переменам. Частично  это объясняется тем, что перемены  могут нести в себе угрозу  дальнейшему

существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные  организации также имеют своих  лидеров. Их отличие от формальных  состоит в том, что лидер  формальной организации имеет  поддержку в виде делегированных  ему официальных полномочий и  действует в отведенной ему  конкретной функциональной области.  Опора неформального лидера –  признание его группой. Сфера  влияния неформального лидера  может выходить за административные  рамки формальной организации.  Неформальный лидер выполняет  две первостепенные функции: помогает  группе в достижении ее целей,  поддерживает и укрепляет ее  существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации  должен их поддерживать [1].

2.1 Цели Организациооной страктуры

 
1. Создать современную  организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему  стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности организации  в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство  объединения от повседневной  рутинной работы, связанной с  оперативным управлением научно-производственным  комплексом.

4. Повысить оперативность  принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую  деятельность все подразделения  объединения, способных расширить  номенклатуру продукции и услуг,  повысить гибкость и конкурентоспособность.

Одним из основных путей  совершенствования организационной  структуры управления ЗАО “Тиротекс”, я считаю, является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.

Большое значение также, я  думаю, будет иметь внедрение  метода управления по целям, получившего  широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных  особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:

- разграничить полномочия  и зоны ответственности между  структурными подразделениями и  отдельными специалистами организации;

- определить слабые и  сильные стороны организации;

- формализовать взаимоотношения  по вертикали и по горизонтали;

- повысить ответственность  персонала;

- позволит руководителям  повысить четкость и конкретность  устанавливаемых подчиненным целей.

Любую перестройку структуры  управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация  направлена, чаще всего на то, чтобы  повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации

3. Жизненный цикл  организации и его этапы 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет  без изменений. Новые организации  формируются ежедневно. В то же время  каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и  делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. 
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [3].

Графически основные этапы  жизненного цикла организации представлены на рис. 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление [4].

· Рождение. Основатели организации  выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать  и преданность делу характеризуют  этот этап. Нередко используется директивный  метод руководства.

· Детство. Это опасный  период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что  огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. 
 · Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

· Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. 
 · Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. 
 · Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

· Старение. Этот тип никогда  бы не наступил, если бы руководство  организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации  на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная  система мотиваций, громоздкая система  контроля, закрытость к новым идеям  – все это вместе взятое создает  условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую  систему обновления, либо погибнуть  как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и  вновь начинается борьба за ее выживание.

· Обновление. Организация  в состоянии подняться из пепла  как Феникс. Это может сделать  новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития [4].

3.1 Перспективы развития организационной структуры

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести укрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже  в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении. Непрофессионально  принятое решение ничуть не  лучше слишком тесной обуви  или неправильно назначенного  лечения. Поэтому нужно вести  работу по повышению квалификации  работников.

2. Применение современных  технологий управления.

3. Информация требует  должного внимания. Ни одно управленческое  решение не может быть принято  без ознакомления и анализа  соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Она невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений.

4. Следует пользоваться  услугами консультантов. Сегодня  уже понятно, что руководитель  не обязан, да и не в состоянии,  одинаково хорошо разбираться  во всех областях деятельности  предприятия.