Разработка бизнес-плана создания малого предприятия на примере ООО «Анна Сорокина»

     Это определенный стандарт деловых предложений  потенциальным партнерам, необходимый  им для оценки экономической эффективности  намечаемых проектом мероприятий, реальности получения ожидаемой прибыли, возврата кредитных вложений.

     Как результат исследовательской и  организационной работы, цель которой  – изучение конкретного направления  деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических условиях, которые сложились, бизнес-план основывается на:

• конкретном проектировании производства определенного товара (услуги), создании нового типа изделий или новых услуг;
• всестороннем анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выявление всех сильных и слабых сторон, специфики и отличия от других аналогичных фирм;
• изучении конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации подобных задач [3, 79].

  Каждый бизнес уникален, он находится в своем, только присущем ему окружении, имеет свой кадровый состав, свои хозяйственные  связи и экономическую ситуацию. Любой бизнес создается для получения  прибыли, и, тем не менее, любой бизнес должен иметь свою индивидуальную бизнес-идею. Обычно любой успешный бизнес имеет свою персональную <изюминку>.

     Бизнес-идея должна заключаться в ответе на два  вопроса: 
1. для удовлетворения чьей и какой потребности создается бизнес? 
2. как он будет работать и получать денежное вознаграждение от благодарных клиентов больше, чем составят затраты?

     Бизнес-идея может быть придумана не Вами, но она должна быть Вашей в том  смысле, что Вы должны искренне верить в нее. Отметим, что при создании нового бизнеса бизнес-идея может не поддаваться полностью логическим построениям и умозаключениям. Можно привести примеры замечательного успеха людей, создавших очень успешные бизнесы не на основе холодных математических расчетов, а на основе эмоционального, интуитивного подхода: <Я хочу заниматься этим. Я верю в эту бизнес-идею!>. Но, однако, еще больше можно привести примеров неуспешного старта бизнеса. Рекомендуем Вам не пренебрегать математическими подсчетами, составлением бизнес-планов и законным использованием чужих бизнес-идей.  

     1.2 Особенности бизнес-планирования при различных видах хозяйственной деятельности

     В рыночных отношениях хозяйственная  деятельность коммерческих организаций  регламентируется лишь существующим в  стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. При этом все они используют в своей деятельности различные формы планирования.

     Формы планирования многообразны. В частности, различают:

     а) отраслевой, региональный, социальный, научно-технический, экологический, финансовый и другие аспекты планирования;

     б) в зависимости от уровней планирования: межстрановый, общегосударственный, региональный, уровень хозяйствующих субъектов, их ассоциаций,

     в) в зависимости от горизонта планирования: долгосрочное, среднесрочное и текущее;

   г) в  зависимости от круга решаемых проблем: стратегическое и тактическое [5, 34].

     В рамках рыночной системы главным  координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей  объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты — фирмы, домашние хозяйства — как участники рыночной системы вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеют возможности отменить его действие.

     Планирование  применяется как во внутренней среде хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются преобладающими, так и в сфере хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.

     Соответственно, можно выделить две формы планирования в микроэкономике. Это планирование деятельности отдельной хозяйственной  единицы и планирование хозяйственных  отношений.

     Планирование  деятельности фирмы как отдельной  хозяйственной единицы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием [7, 54].

     Отсутствие  планирования ставит фирмы в такое  положение, когда они:

–  не понимают будущих задач,

–  не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,

–  теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,

–  не в состоянии определить основные потребности рынка,

–  оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

     Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает  следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
• стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
• улучшает контроль в организации.

     Как показывает опыт, быстрый рост и  большой успех фирмы очень  часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного  и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

     Планирования  в небольшой организации необходимо ей, т.к. ее  внешняя среда менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

     У небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное  из них — внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

     Следует также обратить внимание на специфику отечественного рынка. Влияние несовершенств отечественного рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в отечественном бизнесе. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

• чрезмерно высокая степень неопределенности на нашем рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр.(непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на 3 года вперед);
• низкий уровень накопления капитала, в отечественных экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей;
• отсутствие культуры отечественного рынка.

     Однако  перспективы внутрифирменного планирования на отечественном рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас отечественное планирование в основном переживает свой «интуитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования. 

     1.3 Организация разработки бизнес-плана.

      Осуществление процесса бизнес планирования невозможно без решения вопросов его организации. Здесь, прежде всего, определяется организационная структура системы разработки бизнес планов и порядок распределения полномочий среди участников этой системы.

     Общая организация бизнес-планирования может быть централизованной, децентрализованной или целевой.

     При централизованной схеме основной объем  работ по разработке бизнес-плана  выполняет центральный плановый орган предприятия (например, планово-экономический  отдел), а иные отделения аппарата управления, цехи и отделения играют роль соразработчиков. При децентрализованной схеме, наоборот, основные вопросы бизнес-плана подготавливают подразделения, тогда как центральный плановый орган лишь обрабатывает полученные предложения и оформляет целостный бизнес-план. Наиболее эффективна целевая структура, при которой разработка бизнес-плана ведется целевым специально создаваемым органом, функционирующим на постоянной или временной основе в сотрудничестве со всеми подразделениями-соучастниками, экспертами, внешними организациями.

     Централизованная  форма широко используется в крупных  концернах или объединениях предприятий  одинакового или близкого производственного  профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

     При руководстве фирмой имеется центральная  служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

     Децентрализованная  форма чаще применяется в крупных  концернах с диверсифицированным  производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами, в которых сосредоточена основная работа по планированию. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.). На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

     Центральная служба планирования должна удовлетворять двум основным требованиям:

• По своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
• Строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

   Фирмы стараются формировать центральную  службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.   Центральная плановая служба выполняет четыре основные функции. Первая из них — развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию. Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах.  Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. Третья функция — рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое мероприятиие, не связанное с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции.  Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она имеет  место в диверсификационных  компаниях.