Производственные конфликты

2.2. Помощь в решении  конфликта: руководитель для подчиненного

Еще до разговора  с сотрудником «ИП Рестораны  Макдональдс» ему надо дать понять,' что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает  честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник «ИП Рестораны Макдональдс» должен ощущать готовность руководителя помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Автор работы полагает, что руководителю «ИП Рестораны Макдональдс» начать ' беседу стоит так: «У .меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам

помочь, я с удовольствием  это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь  ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• надо показать сотруднику «ИП Рестораны Макдональдс», что он интересен руководителю, что к его проблемам он относится серьезно;
• следует «просигнализировать» подчиненному, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• необходимо показать подчиненному, что его проблема рассматривается не как его «вина»;

• следует дать сотруднику «ИП Рестораны Макдональдс», возможность выговориться, не перебивать его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• руководитель «ИП Рестораны Макдональдс» должен задавать вопросы сотруднику, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;

вместе с  сотрудником руководителю «ИП Рестораны Макдональдс», следует ответить на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. [16, с. 82]

Автор работы отмечает, что если сотрудник «ИП  Рестораны Макдональдс» обсуждает  с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным, и станет «глух» к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то. как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного  разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку  руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник  ничему не научится и всегда будет  тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что

что-то,   относящееся   к   работе,   делается   не    гак.   как   нужно,   если   это   «что-то»   решено руководителем.

Автор работы полагает, что  каждый конфликт на предприятии общественного  питания выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

2.3. Структурные методы  разрешения конфликта руководителем

Автор настоящей  работы, учитывая комплексность- рассматриваемого вопроса, полагает оправданным рассмотреть каждый из указанных методов отдельно.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и предприятия общественного питания в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности в рамках «ИИ «Рестораны «Макдональдс», а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем. руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления ' конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. [8, с. 103]

В управлении конфликтной  ситуацией в «ИП Рестораны  Макдональдс» очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания сотрудников «ИП Рестораны Макдональдс». Например, в ситуации, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом реализации услуг и отделом организации и ¹ обеспечения услуг - сумели бы разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем производства услуг и их реализации. Эта служба осуществляла бы связь между двумя отделами.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления предприятием общественного питания. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более

сотрудников, групп или  подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение работников «ИП Рестораны Макдональдс», чтобы избежать дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей «ИП Рестораны Макдональдс», помогают другим и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов реализации услуг только на основании увеличения объема проданных услуг, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководитель этого отдела может увеличить объем сбыта услуг, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли «ИП Рестораны Макдональдс», или может возникнуть конфликт между отделом реализации услуг и финансовым отделом «ИП Рестораны Макдональдс». Стараясь увеличить объем продаж, отдел реализации услуг может не уложиться в рамки, установленные финотделом. В такой ситуации финотдел «ИП Рестораны Макдональдс» может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию на рынке общественного питания.

2.4. Персонал предприятия общественного питания: межличностные стили разрешения

конфликтов

Следуя выбранной стратегии  послеовательного изучения рассматриваемых  категорий, изучим межличностные стили  разрешения конфликтов по отдельности.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что сотрудник старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что • не стоит сердиться, потому что "мы - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: ""Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня'⁴. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для

проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. [5, с. 85]

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Сотрудник «ИП Рестораны Макдональдс», использующий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву руководителя. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель «ИП Рестораны Макдональдс"» имеет значительную, прежде всего, психологическую власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала «ИП Рестораны Макдональдс».

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. По мнению автора работы, эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с сотрудником предприятия общественного питания, имеющим отличный от другого сотрудника взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха отдельного сотрудника и предприятия общественного питания в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях «ИП Рестораны Макдональдс», где разнообразие

подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Представляется очевидным, что высокоэффективные предприятия в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблем больше, чем малоэффективные предприятия. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они ищут решение пока, наконец, не находят его. Они также стараются предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в rex подразделениях и уровнях управления, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение.

Автор работы хотела бы высказать некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта в «ИП Рестораны Макдональдс»:

1. Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, следует определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Нужно сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Следует создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.