Производственные конфликты

 

8

Управление предприятием общественного питания — это  тоже политика, определяемая теми, кто  принимает решения. Коллективное управление и система участия коллектива в управлении предприятием общественного питания кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. Очевидно, что на предприятии общественного питания те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить  развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это количество проданных предприятием общественного питания услуг.

Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководитель структурного подразделения крупного ресторана может потребовать, чтобы сотрудник все время находился на месте и предоставлял клиентам информацию об услугах, предоставляемых предприятием общественного питания. Позже данный руководитель может высказать недовольство тем, что сотрудник ресторана тратит слишком много времени на клиентов и уделяет мало внимания ведению документации. Л сотрудник воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы рассмотренному руководителю подразделения ресторана его непосредственный начальник дал указание расширить спектр услуг, а коммерческий директор предприятия общественного питания настаивал бы на повышении качества продукции путем снижения затрат на развитие сети услуг. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Например, женщина - руководитель подразделения ресторана, что впрочем, далеко не редкость для белорусского рынка общественного питания, давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Многие предприятия общественного питания сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают

 

9

против их перевода в другой отдел, хотя это сулит им солидное повышение в должности и зарплате. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. На предприятиях общественного питания он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу или одобрение нового проекта, который то или иное предприятие общественного питания намеревается выставить на рынок.

Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой. Попросту говоря, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше,- то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.       

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании руководства предприятия общественного питания возможности увеличения объема продаж услуг, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их услуги по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. [5, с. 48]

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, действующие, скажем, в ресторане. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

 

 

Межгрупповой  конфликт. Не секрет, что некоторые предприятия общественного питания состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших и сплоченных предприятиях между такими группами могут возникать конфликты. Коллективы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. Классический вариант межгруппового конфликта представлен на Рисунке 1.

Президент

  Производство    конфликт    Маркетинг   

 

 

Рис. 1. Межгрупповой конфликт

Следует отметить, что часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел реализации услуг, как правило, ориентируется на клиента, в то время как подразделение, ответственное за подготовку услуг больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Иметь большой спектр услуг, чтобы оперативно выполнять заказы клиентов, как- предпочитает отдел реализации услуг, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам подразделений, непосредственно готовящих и организующих осуществление услуги предприятия общественного питания (скажем, доставка блюд).

1.3. Причины конфликтов

I

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных предприятиях общественного питания ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить людские ресурсы и ¹ финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей предприятия общественного питания. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из двух секретарей крупного предприятия общественного питания (как правило, сеть ресторанов) закрепить компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения 

'

 

спектра услуг - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, если один из трех сотрудников, занятых разработкой новой услуги, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем сотрудником, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку практически все предприятия общественного питания являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. [6, с. 84]

Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. На предприятиях, где основой организационной схемы являются отделы, по каким бы признакам они ни создавались, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как предприятия общественного питания становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всего предприятия. Например, уже рассматривавшийся отдел реализации услуг может настаивать на производстве как можно более разнообразного спектра услуг, потому что это повышает конкурентоспособность предприятия общественного питания, увеличивает объемы сбыта услуг.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и  враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. Такие личности

 

создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами  характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с уровнем реализации услуг, призвана не '"выжимать соки" из сотрудников предприятия общественного питания, а увеличить ее прибыль и положение среди конкурентов на рынке общественного питания. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества организации услуг, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать описание должностных обязанностей. [7, с. 63]

1.4. Последствии конфликтов

■

Необходимо  сразу оговориться, что в зависимости  от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия  конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. [11, с. 79]

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считаю!, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные   идеи , и   "диагноз"   ситуации   ведут   к   лучшему   ее   пониманию;   симптомы

 

отделяются  от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут  проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.