Прогнозирование потребности в кадрах

Анализ работы – это необходимая  предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой  для принятия решений по большинству  кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Критерии отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие  требования:

• валидность;
• полнота;
• надежность;
• необходимость и достаточность критериев.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Отбор на основании установленных  критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать  содержанию работы и требованиям  к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев  отбора может явиться источником ошибок. Например, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев секретарши, отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Среди претендентов может попасться отличный работник с прекрасными внешними данными, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.

Поиск работников для замещения  вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для  заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет ряд  преимуществ перед внешним:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к  большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится  значительно дешевле, требует меньших  затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часть  используются такие подходы к  выявлению подходящих кандидатов, как:

• выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст и др.);
• формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации – это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
• привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по поиску подходящих людей  начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных  инструкциях и требованиях к  должности.

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл. 3.1

Необходимо отметить, что выбор  внутреннего или внешнего источника  набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более  эффективен внешний набор, в другой – внутренний.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Тип отбора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	улучшает моральный  дух у работников, получивших повышение повышает моральный  дух у персонала, который видит  для себя возможности повышения  по службе дает возможность руководству  лучше оценить способности внутренних претендентов требует меньших затрат, чем внешний	вызывает проблемы у  тех работников, которых обошли с  повышением может оголить отдельный  участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить  вакансию на другом
Внешний	вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне  компании иногда это дешевле, чем обучать или переобучать  уже имеющихся работников является формой рекламы  для компании	у новых работников могут  возникнуть трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления могут возникнуть психологические  проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они  рассчитывали, занимаются "чужаками" вхождение в новую  должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих" период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда

 

Существуют  различные методы оценки персонала. Основные из них представлены в табл. 3.2

Таблица 3.2

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка по биографическим  данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой  работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических  качеств работника с набором желательных качеств
7	Методы свободного и  принудительного выбора оценочных  характеристик по готовым формам	Сравнение фактических  качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени  проявления у работников тех или  иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки  работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик  на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение  оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении  не на нормативной основе, а в  разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных  измерителей используется графическая  форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное  сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы  оцени и определяются нормативные  значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический  результат соотносится с нормативным, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оцениваются, как вел  себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или  индивидуального обсуждения	В свободной форме  или по заранее составленной программе  проводится обсуждение с оцениванием  планов и практических результатов  работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка пред коллективом. При благоприятном  морально-психологическом климате  в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению морально ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается  для каждого сотрудника
21	Метод упорядочивания рангов	Несколько оценок расставляют  в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

 

Те или иные методы эффективны при различных  обстоятельствах, поэтому соответствующий  метод должен быть выбран исходя из конкретной ситуации.

Собеседования  и/или  объективные  тесты самые распространенные методы,   используемые   для  окончательного  выбора. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были рассмотрены теоретические  основы кадрового планирования.

Под планированием  персонала исследователи понимают следующее:

– система подбора  квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки;

– направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально  – квалификационной структуры, определению  общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием;

– "перевод" имеющихся целей и планов организации  в конкретные потребности в квалифицированных  служащих, т.е. вывести неизвестную  величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Сопоставив  мнения разных исследователей, можно  сделать вывод, что основной частью процесса кадрового планирования является отбор (подбор) персонала, отвечающего  стратегическим и тактическим целям  предприятия.

Предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия в трудовых ресурсов. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Стадии кадрового  планирования: определение качественной и количественной потребности в  персонале, отбор (подбор) персонала  и контроль за использованием трудовых ресурсов.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Кадровое планирование является элементом системы управления персоналом организации; в свою очередь  персонал организации – та сила, которая обеспечивает достижение организацией стратегических и тактических целей своей деятельности.

Объектом исследования в работе выступает предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»; предметом исследования – процесс  кадрового планирования на предприятии.

Так, проведенный в работе анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования) показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе настоящей работы, а именно:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что  на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового  планирования.

Однако, предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация  может оплатить курсы, командировочные или занятия  на семинарах. Чаще всего это зависит  не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия  является текучесть кадров. Категория  рабочих, по которой наблюдается  особенно большая текучесть –  слесари по ремонту подвижного состава и электросварщики. Причина увольнения сотрудников с этих должностей – низкая заработная плата и тяжелые условия труда.

Также предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» испытывает дефицит таких сотрудников, как проводники пассажирских вагонов – до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате за потурный график работы (16 дней работы, 16 – отдых). Как правило, проводники пассажирских поездов, увольняясь, поступают на работу на авиастроительный завод им. Гагарина ввиду более высокой заработной платой и лучшими социальными гарантиями.

Значит, процесс кадрового планирования на предприятии должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.