Прогнозирование потребности в кадрах

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

2) Поручительство высшего руководства.  Чтобы планирование персонала  вообще было возможно, оно должно  поддерживаться высшим руководством  во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования  потерпит крах из-за чрезмерного  первичного напряжения. Успешные  программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений – это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в  целом и управления персоналом  к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации.  Планирование персонала обязательно  должно быть вовлечено в общие  планы организации.

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потоку людей в, из, вверх, вниз  и поперек различных подразделений  организации.

7) Привлечение менеджеров, занятых  конкретно управлением. Кадровое  планирование не есть исключительно  функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая проблема. По мере  того, как кадровое планирование  становится все более популярным, в его процесс все активнее  привлекаются постоянно возникающие  новые технологии, приемы и т.д.  Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

1.2. Методика  кадрового планирования и прогнозирования

По мнению Веснина [6], к кадровому  планированию можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании. Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации. Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае  поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Ильин [10] утверждает, что кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников. После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.

При планировании работы по укомплектованию организации персоналом информацию количественного и качественного характера чаще всего получают в результате анализа различных отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с руководителями разного уровня, опросов персонала, обсуждений, в которых принимают участие различные категории работников и т.п. Можно выделить следующие количественные и качественные характеристики персонала организации [10]:

• списочная численность;
• среднегодовая численность;
• явочная численность;
• коэффициент выбытия (текучести);
• возрастная и половая структура коллектива;
• квалификационная структура;
• соответствие квалификации кадров профилю работы и др.

Количественная потребность в  кадрах – это потребность в  определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• метод расчета численности работников по нормам обслуживания;
• метод расчета численности по рабочим местам и нормативам численности;
• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в  кадрах – это потребность в  работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;
• штатное расписание подразделений организации;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Согласно Дудяшову [9], кадровое планирование обычно проходит в три этапа (рис.1.3).

 

 

 

Рис.1.3. Этапы кадрового планирования

На первом этапе производится сбор необходимой информации, ее обработка  и анализ, изучение кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития.

На этапе разработки проекта  кадрового плана проводятся исследования альтернативных проектов кадрового  плана, оценка их эффективности с  точки зрения целей, стоящих перед  организацией, и выработанной кадровой политики. Это наиболее трудоемкий этап, он требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

В процессе утверждения плана в  нем указываются количественные и качественные показатели, определяющие организационную структуру и  численность штатов организации и ее подразделений.

Шипунов и Кишкель [28] пишут, что  кадровое планирование, являясь составной  частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений  в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это было раньше. Одним из важных элементов планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации. Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

Изменения во внешней среде и  изменения технических, экономических  и организационных условий внутри предприятия обусловливают необходимость  определения будущей потребности  в кадрах. При этом для того, чтобы  понять тенденцию количественных и  качественных изменений в кадровом составе, часто используют экспертный опрос. Одной из задач кадрового планирования является определение потребности на замещение руководящих кадров, которая определяется с помощью прогнозирования движения (ротации) руководящих кадров по различным причинам.

Волков [31] отмечает, что выбор продолжительности  планового периода (краткосрочная, среднесрочная или долговременная перспектива) определяется как общими задачами развития предприятия или  фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы. При планировании потребности в кадрах полезно ответить на следующие вопросы:

Предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия  в трудовых ресурсов. Базой кадрового  планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Стадии кадрового планирования: определение качественной и количественной потребности в персонале, отбор (подбор) персонала и контроль за использованием трудовых ресурсов.

Кадровое планирование включает в  себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Кадровое планирование способно оказать  значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

 

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ НА ПРИМЕРЕ ДОП-4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»

2.1. Краткая характеристика  и основные технико- экономические показатели ДОП-4 «Комсомольской дирекции по обслуживанию пассажиров»

Российские железные дороги являются ключевым, а в некоторых случаях  единственным способом перевозки грузов и передвижения пассажиров Российской Федерации. По данным Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 гг., на 1 января 2001 г. “на федеральном железнодорожном транспорте работает 1 млн. 357 тыс. человек, в том числе к основным видам профессиональной деятельности относятся 1 млн. 285 тыс. человек. Из них 418, 4 тыс. — руководители и специалисты”.

Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.

Полное наименование организации: Комсомольская дирекция по  обслуживанию пассажиров (ДОП-4) Дальневосточной железной дороги.

Основными видами деятельности организации являются:

- ведение вагонного  хозяйства;

-  ведение  вокзального хозяйства.

Основная цель деятельности организации – обеспечение  стабильности и нормальной работы пассажирских и грузовых перевозок в близлежащих территориях. Организационная схема  предприятия представлена  на рисунке  приложения 1.

Штатная численность  организации по данным 9 месяцев 2006 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек , что составляет 64,4 % о общей численности работающих.  

В приложении 2 представлены  основные итоговые показатели деятельности организации за 9 месяцев 2006 года.

 

В таблице 2.1  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2006 года

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы  ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев  2006 года

Категория персонала	Структура 2005 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Рабочие	27,45
Руководство	58,82

 

Как видно из таблицы 2.1,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимает руководство (60 %) .

На рисунке 2.1 отражена  структура трудовых ресурсов организации.

Рис. 2.1. Структура трудовых ресурсов ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2006 года

В таблице 2.2 представлены более частные показатели  анализа  использования персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2006 года

Таблица 2.2

Система кадровых показателей  в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев  2005- 2006 года

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	9 месяцев 2005 год	9 месяцев 2006 год	Динамика
1	Образовательный состав:
	неполное среднее	%	1	1	-
	общее среднее	%	2	1	-1
	среднеспециальное	%	5	1	-4
	незаконченное высшее	%	7	5	-2
	высшее	%	85	92	+7
2	Возрастной состав
	до 18 лет	%	-	-	-
	18-25 лет	%	-	-	-
	26-36 лет	%	10	9	-1
	37-50 лет	%	45	52	+7
	свыше 50 лет	%	45	39	-6
3	Средний возраст работающих	Лет	40	40	-
4	Структура персонала  по полу
	женщины	%	85	90	+5
	мужчины	%	15	10	-5
5	Распределение по стажу
	до 1 года	%	3	3	-
	1-3 года	%	2	2	-
	3-5 лет	%	10	11	+1
	5-10 лет	%	15	9	-6
	свыше 10 лет	%	70	75	+5