Професійні якості керівника і оцінка ефективності їх реалізації в управлінні сучасною організацією

     4.Зупинений саморозвиток

     Менеджеры способны добиться значительных успехов  в саморазвитии, однако некоторые  не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны  избегать острых ситуаций, позволяют  скрытым способностям так и остаться неразвитыми. Их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

     5. Недостатність навика рішення проблем

     Кваліфіковане рішення проблем саме по собі є  очевидною управлінською навичкою. Деякі керівники не можуть методично  і раціонально працювати над  рішенням проблем і домагатися якісних  результатів. Їм частенько важко  проводити наради за рішенням проблем, встановленню цілей, обробці інформації, плануванню і контролю. Проблеми, що не вирішуються швидко і енергійно, накопичуються і заважають як роздумам, так і діям менеджера, обмеженого недостатністю навички рішення проблем.

     6. Недолік творчого підходу

     Часто у менеджерів недостатньо розвинені  уміння творчо підходити до рішення  проблем і здатність до інновацій. Управлінець з відносно низькою  винахідливістю рідко висуває нові ідеї, нездатний змусити інших  працювати творчо і використати  нові підходи в роботі. Менеджери  такого типу частенько незнайомі  з методами підвищення креативності або ж вважають їх несерйозними і  поверхневими. Висока винахідливість вимагає готовності боротися з перешкодами  і невдачами. Керівник, не бажаючий експериментувати, ризикувати або, незважаючи на труднощі, зберігати творчий підхід в роботі, обмежений недоліком творчого підходу.

     7.Невміння  впливати на людей

     Керівники повинні постійно впливати на тих, хто  їм прямо не підпорядкований. Проте  деякі менеджери нездатні отримати необхідну підтримку і участь, внаслідок чого не можуть забезпечити  необхідні для успіху ресурси. Вони схильні звинувачувати інших  в тому, що ті до них не прислухаються, а рівні їм по положенню не вважають їх досить впливовими. Керівник, який недостатньо  наполегливий, не встановлює взаємодії  з оточенням і у якого недостатньо  розвинене уміння виражати себе і  слухати інших, обмежений невмінням  впливати на оточуючих.

     8. Недостатнє розуміння особливостей  управлінської праці  
До тих пір, поки менеджери серйозно не оцінять ефективність власних методів управління, їм не добитися високої віддачі від підлеглих. Керівникам, не здатним вивчити власні управлінські підходи, бракує уміння зрозуміло пояснити їх. Зазвичай вони не прагнуть встановлювати зворотні зв'язки; не можуть зацікавити своїх підлеглих в тому, щоб вони проявили свою індивідуальність. Особливо важко таким керівникам давати доручення. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників, і ті, управлінський стиль яких застарів, не відповідає умовам, неетичний або негуманний, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської праці.

     9. Слабкі навички керівництва  

     Для ефективного управління людьми і  ресурсами потрібно спеціальні навички, які, власне, і визначають здатність  керувати. Нераціональне витрачання робочого часу і неефективність методів управління призводять до того, що люди почувають себе незадоволеними і працюють нижче своїх можливостей. У таких випадках ролі зазвичай визначені нечітко, організація роботи нерентабельна, а взаємовідносини погані. Мало хто визнає вклад і авторитет керівника, моральний стан групи частенько швидко погіршується. Менеджер, що не уміє домагатися практичних результатів від своїх підлеглих, обмежений недоліком здатності керувати.

     10. Невміння навчати 

     Майже кожен керівник час від часу грає роль наставника. Не розвиваючи цього  уміння, менеджер не може довести виробничі  показники працівників до потрібних  і допомогти їм в саморозвитку. Вимоги по їх навчанню чітко не встановлюються, і часу на саморозвиток бракує. Люди працюють, частенько не маючи зворотного зв'язку з керівником, а його оцінки і рекомендації носять формальний характер. Менеджер, якому бракує здатності  або бажання допомагати розвитку інших, обмежений невмінням навчати.

     11. Низька здатність формувати колектив

     Для того, щоб добитися результатів, більшість  менеджерів повинна об'єднуватися з  іншими, використовуючи їх уміння. Проте  відповідно до поширеного підходу до ролі менеджера він може нічого не робити для заохочення росту усієї  групи або її членів. Коли керівникові  не вдається перетворити групу на кваліфікований і результативний колектив, її робота зазвичай супроводжується  труднощами або не дає віддачі. Автори концепції управлінських обмежень стверджують, що коли не створюється  сприятливий клімат або ефективні  робочі механізми, менеджера обмежує  слабке уміння формувати колектив.

5. Приклади  сучасних ефективних менеджерів та їх кар’єра

     У сучасній організації керівник повинен  швидко і правильно знаходити  і приймати рішення відносно різноманітних  проблем, що постійно виникають в  процесі виробництва. Тут доречним буде привести як приклад слова відомого американського менеджера Ли Якокка, що працював і зробив свою кар'єру спочатку на не менш знаменитій автомобілебудівній фабриці "Форд", а потім і в "Крайслере": "Якість хорошого менеджера(керівника) - це рішучість. Багато керівників зволікають момент ухвалення рішення, сподіваючись з часом отримати більше інформації, що гарантує надійну реалізацію певної програми. Це цілком природне бажання, особливо коли йдеться про великий ризик. Проте справжній керівник не може діяти так. У теорії усе це виглядає ефективно і доцільно, але реальне життя не укладається в цю схему. Зрозуміло, менеджер зобов'язаний зібрати якомога більше інформації і прогнозних оцінок. Але в якийсь момент доводиться довіритися інтуїції, піти на ризик. По-перше, тому що навіть правильне рішення може виявитися помилковим, якщо воно прийняте надто пізно. Більше того, коли переважаюча частина інформації вже зібрана, настає момент, коли можна опинитися у владі закону убуваючої доходності. По-друге, тому що, як правило, абсолютній упевненості не існує.

     7.1Професійні якості Лі Якокка та їх ефективність в організаціях, де він працював

     Я предлагаю рассмотреть карьеру  Ли Якокка, как образцового руководителя в современном производстве и  проанализировать его профессиональные и врожденные качества, которые повлияли на процветание организаций, в которых  он работал.

     Лідо  Ентоні «Лі» Якокка (англ. Lido Anthony «Lee» Iacocca) (народився 15 жовтня 1924) — американський  менеджер і промисловець. За походженням  Якокка-італієць. Після закінчення школи Якокка поступив в університет  Лехай у Бетлехемі, Пенсільванія і закінчив університет у 1945. У 1946 він отримав диплом магістру в  Прінстонському університеті.

     Якокка  приступив до роботи в компанії «Форд» на інженерській посаді, але перейшов до продаж та маркетингу, де і розкрилися його таланти. Працюючи в місцевому  відділі продаж у 1956, Якокка придбав  національне визнання за його маркетингову кампанію "56 за 56" , пропонуючи придбати нові автомобілі 1956 року за трьох-річну  позику з 56-доларовими щомісячними  виплатами. Його кампанія стала національною і Якокка був призваний у штаб-квартиру корпорації, де він швидко рухався  службовими сходами , щоб стати президентом  підрозділу Форд у його 40-вий день народження, 15 жовтня 1964.

     Якокка  був залучений у проекти декількох  успішних автомобілів Форда, найбільш помітний з яких Форд Мустанг. Також  він був відповідальний за Lincoln Continental Mark III, Форд Фієста і відродження марки Mercury у кінці 1960-х, зокрема введення Mercury Cougar і Mercury Marquis. Він був також "рушійною силою" пресловутого Форд Пінто. Він підтримував інші ідеї, які не досягли ринку як продукція Форда. Ці автомобілі були кінець кінцем введені корпорацією Крайслер - автомобіль K і мікроавтобус. Кінець кінцем, він став президентом компанії Форд Мотор, але він розходився в поглядах з Генрі Фордом II і у 1978 Генрі Форд II, не дивлячись на отримання $2-мільярдного прибутку за рік корпорацією Форд, звільнив Якокку з посади.

     Корпорація  Крайслер мала мільйонні збитки і  наполегливо запрошувала Якокку працювати у Крайслері. Якокка став до роботи у Крайслері і почав  повну перебудову компанії, звільняючи багато працівників, продаючи збиткове європейське відділення Крайслеру  до Пежо, і запрошуючи багато колишніх співпрацівників з Форда. Також  з Форда, Якокка приводив до Крайслеру  проект Мінімакс, який став шалено успішним мінівеном. Цікаво, Генрі Форд II не вірив  у Мінімакс, що прирекло проект у  Форді.

     Якокка  почав з реструктуризації Крайслеру. Його наступним кроком була зупинка  випуску великих автомобілів  які споживали забагато палива і  випуск малих економних Додж Омні та Плімут Горайзен. Обидві моделі стали  хітом року і Крайслер у перший рік продав по 300 тис. Омні та Горайзен.

     Розуміючи що Крайслерові потрібно багато грошей для перебудови, Якокка у 1979 р. запросив Конгрес США гарантувати позику. Цей крок не мав прецедентів у  автомобільній індустрії, але Крайслер отримав гарантії.

     Отримавши передишку, Крайслер почав випускати  перші машини платформи K - Додж Арес та Плімут Рілайент. Через два роки з конвеєру почали сходити мінівени. Завдяки успіху цих автомобілів Крайслер віддав позики на сім років раніше ніж планувалось.

     Під проводом Якоккі Крайслер придбав корпорацію Амерікен Моторз (AMC) в 1987, що привело  до Крайслеру прибутковий підрозділ  Джип. Цим часом, AMC вже закінчив більшість  роботи для запуску Гранд Черокі, якого Якокка дуже хотів. Гранд Черокі не міг бути випущений до 1992, коли у продаж пішла модель 1993 року, але Якокка вже залишив Крайслер.

     Лі Якокка завжди дотримувався консервативного стилю управління. Якщо він йшов на ризик, то лише після того, як технологічні і ринкові дослідження підкріплювали його чуття. Він був здатний діяти по інтуїції, але тільки якщо його передчуття базувалися на фактах. Він говорив: "Я люблю справжній бій. Ніколи я не був в числі тих, хто може спокійно сидіти і нескінченно займатися виробленням стратегії". Тому відома міра ризику була абсолютно потрібна для нього. Іноді, в роботі менеджера, слід піти на ризик, а потім по ходу справи виправляти допущені.

     Лі Якокка завжди дотримувався політики дотримання принципів демократизму аж до моменту ухвалення остаточного рішення. У цей момент він ставав безжальним начальником. "0'кей, я усіх вислухав,- говорив он.- А тепер послухайте, що ми робитимемо". Тому найважливіші рішення в корпораціях фактично приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами. На думку Ли Якокки менеджери повинні не лише мати уміння приймати своєчасні рішення, їм належить також роль мотиваторов.

     Ще  однією рисою вдачі Ли Якокки є  новаторство. Саме тут він показує  себе людиною з великим потенціалом, і цей потенціал проявляється в різних нововведеннях, які він  використовує у своїй роботі. Це новий стиль керівництва компанією  менеджера-лідера і це розуміння  того, що завжди треба прагнути до чогось більшого, ніж просто виконувати свої обов'язки "від і до".

     Крізь роки наполегливої роботи він зрозумів, що справжній менеджер - це та людина, яка не боїться труднощів, людина, яка уміє ризикувати, коли цього  вимагає момент, який може підштовхнути людей до серйозної трудової діяльності, людина, за якою йдуть і якого слухаються люди. І тому справжній менеджер завжди знайде вихід з ситуації, що склалася, і вийде з неї переможцем.

6. Висновки

     Користуючись  багаточисельними літературними джерелами, я теоретично проаналізувала особливості  особистості сучасного менеджера.

     Головним  висновком, що я зробила, було те, що на відміну від минулого часу, коли кращими менеджерами вважались  люди з диктаторськими нахилами, в  наш час вимоги до менеджера кардинально  змінилися. Стара система мислення оперувала принципами необмеженого зростання, що розумілося тільки в кількісних термінах - максимальні прибутки. Нова система мислення оперує поняттям рівноваги, що відповідає такому стану суспільства, при якому задоволення сьогоднішніх потреб не повинно зменшувати шанси  майбутніх поколінь на гідне життя.

     Керуючи людьми менеджер повинен мати позитивний зв'язок із своїм персоналом. Він  повинен бути лідером, щоб вести  за собою підлеглих. А для цього  необхідно мати авторитет, високий  професіоналізм, позитивні емоції. Він повинен бути дипломатом, щоб  налагоджувати стосунки, як з партнерами, так й із співробітниками.

     Менеджер  повинен бути вихователем з високими моральними якостями. Він повинен  бути новатором, який розуміє роль науково-технічних  досягнень. Загалом, сучасний менеджер повинен бути справжньою людиною  у вищому розумінні цього слова - володіти знаннями, культурою, мати рішучий  характер та професійні здібності.