Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия ООО «Инвест Авто»

     4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации)³:

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Рассмотрим  более подробно их содержание.

     1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой". Подобным образом определяют стратегический менеджмент также как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

     Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей  простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков  стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании  зачастую внутренние возможности организации  остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно  нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении, согласно которому стратегический менеджмент — это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и следующее определение стратегического менеджмента как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации"⁴. Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

     3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

1. анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
2. выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
3. имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые  корректировки.

     Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: "Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе"⁵.

     Таким образом, важно отметить что, стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение  адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

2. Функции и принципы стратегического  менеджмента

 

     Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.

     Стратегическое  управление предполагает реализацию следующих  функций:

     а) определение целей фирмы с  учетом рыночной ситуации;

     б) определение средств достижение этих целей;

     в) сегментация, то есть разделение общей  цели на подцели;

     г) разработка соответствующих перспективных  планов и программ, стратегии.

     Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы⁶:

• каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке?
• как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре?
• каков прогнозный результат реализации стратегии?

     Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

     Поскольку стратегический менеджмент является частью реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого —реформирования.

     Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях:

     1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством  (компетенция директора, правления,  менеджера). Согласно российскому  законодательству в акционерном  обществе только собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного капитала, продаже,  покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества,  распределении прибыли (после  уплаты налогов), эмиссии ценных  бумаг, реорганизации предприятий,  открытии и закрытии филиалов  и т.д. В то же время собственник  (в том числе фонд государственного  имущества) не вправе вмешиваться  в управление производством (выбор  поставщиков, сбыт продукции,  набор и увольнение работников  и т.д.). Арендодатель следит за  изменением стоимости своего  имущества, соотношением активов  и пассивов, прибылей и убытков,  внесением арендной платы, но  не может указывать арендатору  условия реализации продукции  и распределения доходов.

     2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной  в финансово-сбытовую сферу. В  условиях кризиса средства можно  вкладывать лишь в наиболее  надежные и перспективные проекты,  которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. ⁷

     Оценка  эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

     Она включает четыре основных этапа:

     1) исчисление производственных расходов;

     2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

     3) прогнозирование ежегодных доходов  с учетом износа активов;

     4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия 

     нормативу.

     3. Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством.  Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления. К числу  обязанностей руководителя относится  определение общих целей на  основе анализа и прогнозирования  рыночных позиций фирмы, утверждение  соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции  маркетинга, основных направлений  НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной  и производственной (что и как  выпускать) политики, координация  работы структурных единиц и  служб управления, подбор непосредственно  подчиненных сотрудников. Вмешательство  генерального директора в оперативное  управление поставками, запасами, календарное  планирование и т.д. неприемлемо  в рыночной экономике.

     4. Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать  на успех.

     5. Организация сотрудничества крупного  и малого бизнеса. 80-е годы XX века  стали во всем мире периодом  возрождения малого бизнеса. Стратегический  менеджмент учитывает развивающиеся  в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.  Во-первых, это предпринимательская  сеть, то есть объединение большого  числа малых предприятий для  производства определенной конечной  продукции, которую не под силу  произвести одному малому предприятию.  Заключается соглашение, разделяются  функции между участниками, каждый  специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее эффективно. Во-вторых, следует  выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

     Специфические принципы стратегического менеджмента⁸: 1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты; 2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения; 3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

     Содержанием стратегического менеджмента являются:

     - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

     - анализ внешней среды фирмы;

     - анализ ее внутренней обстановки;

     - выбор и разработка стратегии  фирмы;

     -анализ  портфеля диверсифицированной фирмы,  проектирование ее 

     организационной структуры;

     - выбор степени интеграции и  систем управления;

     - управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

     - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее