Принятие управленческих решений в организации

Ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных  методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора  и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией  при решении проблемы, а также  прогнозирование последствий управляющих  воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом  менеджменте.

Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или  иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных  алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:

• сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
• анализ этой информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
• оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;
• разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
• верификация и оценка вариантов решений;
• выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
• оформление принятого решения;
• доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
• исполнение решения;
• контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

При социально-этическом  менеджменте особое внимание при  принятии решений уделяется учету  допустимых и недопустимых последствий  вариантов управляющих воздействий  по различным параметрам. 

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте: 
 
Такой алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение проблемы;
• сбор информации об изменении параметров;
• анализ информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
• исследование изменения параметров объекта;
• оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);
• распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
• генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;
• прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
• определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Для решения конкретных задач  с использованием того или иного  типа менеджмента эти алгоритмы  могут изменяться в соответствии со спецификой конкретнойзадачи. 

2.2. Виды принятия решений 
 
Процесс принятия решения по модели Карнеги. 
 

Модель Карнеги: указывает  на то, что достижение соглашения посредством  создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения  в организации. Особенно это справедливо  в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют  больших затрат времени, поэтому  процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и  стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают  потребность обновления коалиции и  ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый мировой порядок».  
 
МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени — от года до двух, а треть из них — и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов. Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением диктора менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить такого известного ведущего. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации. Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические  факторы. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Например, когда небольшая компания «Канадиан эйрлайн» (Canadian airline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это решение, однако несколько позже новый исполнительный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротилась одна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолета были выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и исполнительный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение самолетов.Поскольку большинство решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

МОДЕЛЬ МУСОРНОГО  ЯЩИКА. Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения  плохо определены. Неопределенность  характерна для каждого шага процесса принятия решения.