Практическая реализация кадрового потенциала предприятия

Однако в настоящее время проблемы рационального использования трудового потенциала, его развития как фактора конкурентоспособности предприятия еще не нашли своего места в системе общего управления предприятием. До сих пор вся система управления на предприятии построена таким образом, что во главу угла ставится использованием материальных ресурсов, но не живого труда. А ведь значение кадрового потенциала для предприятия очень велико и заключается в том, что от уровня и степени развития трудовых ресурсов, используемых организацией, зависят экономические показатели деятельности предприятия, и в итоге зависит его конкурентоспособность.

Одним из основных факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, является кадровая политика предприятия.

Необходимым условием выпуска конкурентоспособной продукции является наличие трудовых ресурсов, профессионально-квалификационный уровень которых отвечает современным требованиям рыночной экономики.

Качество и количество выпускаемой продукции напрямую зависит от деятельности персонала предприятия.

Особое значение приобретает и управление кадрами, или кадровая политика. Кадровая политика предприятия, применяемая его топ-менеджерами, инструменты подбора, расстановки и ротации кадров должны иметь целевую направленность для осуществления главной задачи кадровой политики - обеспечения превосходства над конкурентами в кадровом обеспечении. Тем самым грамотные действия менеджеров по развитию персонала приводят к превращению трудовых ресурсов данного предприятия в его конкурентный потенциал. Таким образом, именно люди, сотрудники предприятия, становятся основным фактором конкурентной борьбы.

Они оживляют финансовый, материальный, информационный потенциал предприятия и повышают тем самым его конкурентоспособность. Поэтому известное выражение «Кадры решают все» имеет непосредственное отношение к теории и практике конкуренции – кадры (сотрудники предприятия) действительно решают, быть или не быть ресурсному потенциалу предприятия фактором его выживания в процессе конкуренции [9].

В целях поддержания высокой конкурентоспособности предприятия кадровая политика решает следующие задачи:

- привлекает лучших студентов, осуществляя  целевой отбор вузов страны  и наиболее одаренных учащихся этих вузов по востребованным для предприятия специальностям, предоставляя возможность прохождения всех видов практик непосредственно на предприятии;

- поощряет высокие результаты, совершенствуя  систему мотивации и стимулирования  персонала;

- развивает навыки и проводит обучение сотрудников за счет налаженной и выстроенной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников;

- проводит ежегодную оценку работы  всего персонала предприятия;

- планирует карьеру сотрудников, постоянно занимаясь формированием кадрового резерва на руководящие должности;

- улучшает морально-психологический  климат в трудовом коллективе.

- отслеживает физическое и психическое  состояние персонала, его здоровье  и благополучие, соблюдая принцип  социально ответственного бизнеса.

Существуют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При проведении пассивной кадровой политики руководство предприятий сервиса не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В русле реактивной кадровой политики руководство предприятий сервиса осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящий задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровая служба предприятий сервиса располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика обеспечивается лишь тогда, когда руководство предприятий имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба  предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В  программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Для повышения конкурентоспособности предприятия наиболее целесообразно применять активную кадровую политику. Активная кадровая политика реализуется в том случае, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний  персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [2].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего  должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности [10].

Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий, с тем чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

Кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом, интегрированным с управленческой,  инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации.

Таким образом, можно отметить, что кадровый потенциал действительно является важным фактором, влияющим на конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, поэтому руководители предприятий должны улучшать эффективность управления кадровым составом, повышать производительность труда работников, предоставлять возможности совершенствования их профессиональных навыков, создавать эффективную систему мотивации труда и стимулирования персонала, улучшать морально - психологический климат в трудовом коллективе [2].

 

Выводы

 

В результате всестороннего изучения теоретических аспектов в области управления кадровым потенциалом предприятия, нами были сделаны следующие выводы.

Построение системы управления кадровым потенциалом предприятия - это эффективное сочетание элементов форм классической бюрократии и управления на основе межкорпоративных контрактов. Первая - это унитарная форма, в рамках которой действия структурированы по функциональным группам, возглавляемым специалистами и контролируемым посредством формализованных процедур. Вторая - это партнерская форма, закрепляющая контрактные отношения между отдельными подразделениями предприятия, каждая из которых ориентирована на собственную продукцию.

Стратегия управления кадровым потенциалом предприятия является необходимой составляющей всего процесса управления. Существуют различные виды стратегий управления кадровым потенциалом в зависимости от целей, преследуемых предприятием,  приоритетов в развитии и т.п.

Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а разработка кадровой политики организации обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

Эффективная кадровая политика не может быть выстроена в организации без учета и согласования интересов обеих сторон трудовых отношений - работников и работодателей. И нацелена эта политика должна быть на формирование таких качеств и моделей трудового поведения персонала, как профессионализм и развитие, результативность, приверженность компании.

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая реализация кадрового потенциала предприятия

2.1 Экономическая характеристика ФГУП  «Почта России» ОСП Подольский  почтамт

 

Полное наименование  ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт – Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» обособленное структурное подразделение Подольский почтамт.

Место нахождения общества: Московская область, город Подольск, проспект Ленина, дом 109/61.

Работники Отделение почтовой связи (ОПС) в своей деятельности руководствуются:

- Правилами оказания услуг почтовой  связи, утвержденными Постановлением  Правительства РФ от 15.04.05г. №221.

- Почтовыми правилами, принятыми  Советом глав Администрацией  связи Регионального содружества в области связи 22.04.92г.

- федеральным законом «О почтовой  связи», принятым Государственной  думой 24.06.99г.

Услуги, предоставляемые ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт:

Почтовые услуги

- Письменная корреспонденция

- Бандероли

- Посылки

- Отправления 1 класса

- EMS Почта России (экспресс – почта)

- Поиск отделений почтовой связи

- Обращения пользователей услугами  ФГУП «Почта России»

- Список предметов, запрещенных к  пересылке

- Контроль качества и розыск  почтовых отправлений

- Отслеживание почтовых отправлений

- Сроки доставки

- Правила оформления почтовых  документов

- Расчет стоимости почтового отправления

- Образцы сопроводительных документов

- Интерактивные почтовые отправления

2. Финансовые услуги

- Кредит почтовым переводом

- Погашение кредита на почте

- Денежные переводы

- Обслуживание банковских карт

- Страховые услуги и финансовое  посредничество

- Выплата пенсий и пособий

- Прием платежей за услуги связи

- Прием коммунальных платежей

- Специальные акции 

3. Услуги для населения

- Поздравления от Деда мороза

- Прием миграционных уведомлений

- Продажа билетов

- Реализация лотерей

- Кибер Почта

- Кибер Пресса

- Распространение печати по подписке

- Подписка

- Услуги телефонной связи

- Специальные акции

4. Услуги для бизнеса

- Кибер Деньги

- Ответные внутренние почтовые  отправления

- Реклама

На Подольском почтамте существует организационная структура, в которую входят 100 отделений почтовой связи. На основании этого составляется штатное расписание, состоящие из административно – управленческого персонала и основного производства. Персонал основного производства состоит из участка доставки, сортировки, переводного, посылочного и по рознице газет.

 

2.2 Анализ кадрового потенциала  ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт

 

Приступая к анализу кадрового потенциала предприятия, необходимо определить среднюю обеспеченность предприятия  трудовыми ресурсами за анализируемый период. Результаты расчетов показывают реальную обеспеченность ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт трудовыми ресурсами и  изменение структуры персонала (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика численности персонала по категориям ФГУП «Почта России» ОСП Подольский почтамт

Наименование показателя	Значение показателей			Изменения, в %
	2010	2011	2012	12/10	11/10
Всего персонала, в т.ч.:	391	353	309	-21	-10
Почтальоны	243	234	205	-16	-4
Операторы связи	69	59	54	-22	-13
Руководители	13	10	7	-46	-23
Специалисты	50	39	35	-30	-22
Служащие	16	11	8	-50	-34