Повышение эффективности управления ОАО «Сибур-Волжский» на основе формирования организационной культуры

Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Разделяя и развивая взгляды  психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования  корпоративных ценностей:³

• идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
• воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
• внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую  структуру осознания работниками  и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Воплощенные ценности становятся основой для формирования организационных идеалов. Этот процесс повторяется, совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры организации.

Американские социологи  Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности⁴.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко, Лтд» Нобухико Кавамото, - это философия».⁵ Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как организационная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда⁶.

Следующий элемент организационной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Развитые корпоративные  культуры вырабатывают довольно разнообразную  мифологию. Мифология предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют  на предприятии. Обычно они связаны  с основателем предприятия и  призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Мифы, легенды, истории о  героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние  на служащих, они дают необходимые  ориентиры для поступков, этические  образцы поведения, типы и нормы  достижений. Легендарные герои, находящие  отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо».

Структуру элементов организационной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; материальную и духовную культуру (см. рис. 1.2).⁷

Рисунок 1.2. - Структура элементов организационной культуры.

Такое отображение не может претендовать на универсальность, применимость к  каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждого отдельно взятого предприятия. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

Таким образом, каждая организация  осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют  существенное значение для ее сотрудников. Кроме того, для более полного  понимания и усвоения ценностей  сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных  ценностей в рамках организации.

1.2. Формирование  и поддержание организационной культуры предприятия

Перед тем как заняться проектированием  организационной культуры, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры предприятия вообще, а также классификацию типов корпоративных культур.

В основе формирования системы ценностей  и культуры предприятия лежат  следующие основные принципы⁸:

1. Принцип системности.
2. Принцип комплексности.
3. Принцип националистичности.
4. Принцип историчности.
5. Принцип научности.
6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария.
8. Принцип эффективности.

При формировании и развитии культуры предприятия  необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику⁹:

• многоуровневость, наличие нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень отдельного предприятия.
• многопотоковость. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый, информационный и кадровый поток.
• масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.

Модель, в которой в  более общем виде представлена связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном.¹⁰

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.¹¹

Очень интересной в этой связи представляется схема четырех  типов организационной культуры.

1. Клановая культура
2. Адхократическая культура
3. Иерархическая культура
4. Рыночная культура

1. Клановая культура. Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры организаций воспринимаются как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

• пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе.
• наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Основные  базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним  окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и  заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его влияния лежит предвидение лучшего будущего. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение деятельности.

Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:

• отсутствие какой-либо организационной схемы;
• временное физическое пространство;
• временные роли;
• творчество и новаторство.¹²

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической  культуре:

• инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
• координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер  это - боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение  задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная  цель. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.