Понятие управленческого решения

При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультироваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.

Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

На этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, показанной, например, на рис. 2.44,.то принять решение становится намного легче

Трудность заключается в том, что менеджер не может быть уверен, что его прогнозы сбудутся. Всегда есть элемент риска, поэтому принять решение бывает очень трудно.

Принятие решения означает выбор лучшего варианта действий. Его несложно осуществить, если все предшествующие шаги были выполнены грамотно и заранее был произведен отбор наиболее разумных вариантов. Тогда менеджер отчетливо представляет, какой из них выбрать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего подходит, но перед окончательным выбором обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность.

Принятие решения всегда связано с понятиями уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенности, когда его решение влияет на судьбу многих людей. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение в отношении наиболее вероятных результатов, но и страхом перед последствиями, особенно если решение будет крайне непопулярным. Если после принятия решения интересы некоторых людей должны быть ущемлены, его все равно надо принимать для того, чтобы в результате выиграло большинство. Мужества должно хватить и в том случае, если принимаемое решение может принести долговременные выгоды, но приводит к временному ухудшению ситуации.

Специалисты отмечают, что обычно на большинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее. Зачастую нерешительность и неопределенность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отрицательным последствиям решение.

Менеджер стремится к выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого выбора:

1. Риск. Менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.
2. Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»).
3. Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.
4. Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п..

Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о его владельцах, вероятной стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем.

Но и слишком позднее выполнение решения тоже нежелательно. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения

На выбор решения влияет множество факторов:

• личностные оценки руководителя;
• внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;
• время, отпущенное на выбор альтернативы;
• ограничения на негативные последствия решения;
• взаимосвязанность решений,
• знаниевые и информационные ограничения;
• поведенческие ограничения.

Все они важны, но наибольшую ограничивающую роль все-таки играют поведенческие ограничения и обусловленная ими иррациональность менеджера.

В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение.

В противоположность этому, Г. Саймон предлагает «поведенческую» модель, согласно которой менеджер предстает в менее идеализированной форме: он преодолевает трудности зачастую путем компромиссов, продвигаясь «ползком», не разрабатывая долговременных планов. Конечно, его нельзя назвать абсолютно рациональным и обладающим полным знанием сути решаемых проблем. Здесь мы видим разницу между тем, что должно быть, и тем, что обычно случается.

Как представляется, многие решения являются иррациональными, потому что они принимаются под давлением или потому, что менеджеру не хватило времени как следует обдумать проблему и тщательно оценить все альтернативы. Таких недостатков полностью избежать невозможно, но можно свести к минимуму частоту их проявления с помощью следующих мер:

• путем надлежащего, тщательного планирования;
• путем установления хороших и всеобъемлющих (но при этом гибких) правил принятия решений;
• путем попыток предугадать будущее и раздумий над тем, что может случиться с бизнесом в будущем, чтобы не принимать скоропалительных решений.

Честер Барнард, один из важнейших ранних мыслителей, занимавшихся менеджментом, написал в 1938 году (Барнард, «Функции должностного лица», издательство Гарвардского университета, 1968 год), что «в тонком искусстве принятия решений следует избегать четырех ситуаций:

• Не решайте неактуальных вопросов.
• Не принимайте решение слишком рано.
• Не принимайте решение в отношении того, на что вы не можете повлиять.
• Не принимайте решение, которое должен принять кто-то другой.

Модели принятия решений в организации

В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности (рис. 3).

«Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую среднюю по предприятию.

В модели «Личностно ограниченной рациональности» при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые – то вкладывать в финансовые спекуляции.

Модель «организационно ограниченной рациональности» похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство жилого дома, и несколько лет все работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании.

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Кросс-культурная коррекция зарубежных моделей принятия

управленческих решений

В России становится все более очевидным, что отсутствие знаний по менеджменту не может заменить даже хорошо развитая интуиция руководителя, особенно тогда, когда компания борется за свое процветание в быстро меняющемся мире, стремится приспособиться к внешним факторам, главным из которых становится потребитель.

Но инерция прошлого настолько велика, что основная масса российских менеджеров имеет черты, приводящие зарубежных специалистов в полное недоумение. Их шокирует слабая ориентация на конечные результаты, неумение планировать будущее, недостаточная гуманистическая направленность и жесткий авторитаризм руководителей, отсутствие у предприятий и их сотрудников привлекательной перспективы, неопределенность, пессимизм.

Их шокирует авторитаризм наших менеджеров, обусловленный зачастую низким профессионализмом, и отсутствие культуры работать по правилам. При высоком уровне авторитаризма в России, как отмечают зарубежные эксперты, имеет место почти полное отсутствие исполнительской дисциплины, что мешает развитию бизнеса. Не работают самые элементарные управленческие правила, согласно которым необходимо тщательно обосновывать принимаемые решения, осуществлять формализацию повторяющихся операций, налаживать систему контроля за результатами, чтобы не повторять одни и те же ошибки.

В России личностные, или неформально-дружеские отношения преобладают над профессиональными. Это не позволяет построить систему регулярного менеджмента, обеспечивающего работу без авралов и непроизводительных потерь ресурсов. «Авральный» стиль решения важнейших проблем, хорошо описанный Р.Д. Льюисом, мешает проведению изменений и достижению запланированных результатов.

Для западных специалистов непонятно, почему в России так затянулось отделение собственности от управления. В мировой практике справедливо считается, что разделение этих позиций позволяет повысить эффективность хозяйствования, так как роли собственника и менеджера разные: собственник начинает новое дело, а менеджер обеспечивает его поддержку, собственник определяет длительную перспективу, а менеджер – способы ее реализации. В зарубежной практике собственник заставляет топ-менеджеров системно мыслить, выбирать наилучшие стратегии развития компании, непрерывно повышать свой профессионализм. Когда собственник и менеджер являются одним лицом, то это становится невозможным.

С позиций западных менеджеров мы безнадежно отстали, наших управленцев надо учить работать по правилам, эффективность которых доказана в зарубежной практике. Они стараются попасть на обучение за границу, но, приехав обратно, возвращаются к старым методам работы, повторяя прежние ошибки и допуская кризисные ситуации. А причина, скорее всего, кроется в том, что рекомендации, выработанные в рамках зарубежных моделей управления, плохо приживаются на российской почве.