Понятие реинжиниринга

4. Непоследовательность  освоения новации. Заключается  в преждевременном завершении  реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании. При реинжиниринге встречается  следующая ситуация. Кто-то из  менеджеров считает, что лучше  синица в руках, чем журавль  в небе, т.е. обещает без больших  затрат и без перестройки, свойственной  реинжинирингу, получить повышение  эффективности работы на 10—20%. Выбор  более легкого пути — усовершенствования  — оказывается довольно соблазнительным.  Однако легкость эта кажущаяся:  усовершенствования, как правило,  усложняют существующий процесс,  а их наслоения делают его  малопонятным.

Опыт показывает, что очень  часто компании отказываются от реинжиниринга  при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется  тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более  привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается  такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается  лишь какой-то его фрагмент, поскольку  существующие организационные границы  не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга  — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации.  Попытки осуществить реинжиниринг  не сверху вниз, а снизу вверх,  но могут быть успешно завершены  менеджерами нижнего и среднего  уровни по двум причинам.

Первая причина состоит  в том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные  преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния  и авторитета того или иного менеджера  среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н  существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему (9, с. 84).

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное  обеспечение инновации. Существенное  повышение эффективности деятельности  компании, являющееся следствием  реинжиниринга, невозможно без  значительных инвестиций в программу  его проведения. Наиболее важный  компонент них инвестиций —  затраты времени и сил наиболее  ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных  ресурсов для осуществления реинжиниринга  сигнализирует руководству компании  о том, что не все осознают  важность перестройки и сопротивляются  ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться  на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет  реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так  как время и внимание управленческого  аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы  внимание менеджеров непрерывно переключалось  с проект на проект.

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на  успешный реинжиниринг заметно  снижаются, если известно, что  исполнительный директор компании  через год или два уходит  в отставку. И дело здесь не  в том, что он не будет  заботиться о будущем компании  или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг  неизбежно повлечет за собой  изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный  директор может не захотеть  взять на себя обязательства,  которые будут стеснять его  преемника. Кроме того, претенденты  на ведущий пост в компании  неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить  омлет, не разбив яиц» весьма  точно отражает суть реинжиниринга.  Он приносит не только радости,  поскольку в результате его  проведения одним сотрудникам  приходится изменять характер  работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя  некомфортно. Так как угодить  всем невозможно, приходится либо  откладывать реинжиниринг, либо  последовательно проводить лишь  частичные изменения.

Компания отступает, когда  встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников  компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том  числе руководителей проекта  реинжиниринга, так как противодействие  — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление  ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение  — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление  преобразованиям.

Проведение реинжиниринга  создает определенное напряжение в  атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для  того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени  приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они  тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это  очередная фальшивая программа  преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что  существует множество примеров его  успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга  и привержены его идее, имеет практически  стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления  реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое  окажет на экономику перестройка  важнейших компаний, организаций, акционерных  обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

Несмотря на то что большинство  компаний чаще всего не успевает завершить  реинжиниринг бизнес-процессов, следующим  способом улучшения их работы выбирается всеобъемлющая перестройка процессов. К тому же под влиянием Интернета  все чаще возникает идея виртуальных, не имеющих границ компаний, и это  тоже подразумевает некий уровень  готовности, к которому можно прийти при помощи экс-инжиниринга. Определенное преимущество имеют компании, сумевшие изначально заложить необходимые принципы в свою работу (8, с. 105).

К сожалению, внедрение инженерных технологий не способно полностью решить проблему, а потому для построения клиентоориентированной системы с  высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных  коммуникаций, техническая часть  которых действительно опирается  на процессный подход и достижения в области IТ. 

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

 

 Реинжиниринг — это внедрение  самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых полей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных  действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы  для создания и поддержания устойчивого  конкурентного превосходства компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов  предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно  совершенствовать технологии производства и способы организации деловых  процессов. 

 

Реинжиниринг бизнес-процессов  отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и  наглядно принести материальную прибыль.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов  проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Реинжиниринг вызывает к  жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы  управления - все, что связано с  процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими  словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений  во многих областях организации.

Для успешного реинжиниринга  необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в  организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже  давно привыкли. Только если поддержка  высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут  реинжиниринг всерьез.

К сожалению, внедрение инженерных технологий не способно полностью решить проблему, а потому для построения клиентоориентированной системы с  высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных  коммуникаций, техническая часть  которых действительно опирается  на процессный подход и достижения в области IТ. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

 

1. Быкова А. А. Реинжиниринг  корпорации: манифест революции  в бизнесе // www.interface.ru

2. Волков К.В.Современный  реинжиниринг //Менеджмент в России  и за рубежом.- №4 .-2002

3. Гнатуш А. Реинжиниринг: многое в малом //IT Manager. №4(16).-2004

4. Зиндер Е. Реинжиниринг  бизнес-процессов и автоматизация  офиса // www.citforum.ru,

5. Калянов Г.Н. Консалтинг  при автоматизации предприятий:  подходы, методы, средства. — М.: СИНТЕГ, 2008.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В.  Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы  и статистика, 2007.

7. Попов Э.В., Шапот М.Д.  Реинжиниринг бизнес-процессов и  интеллектуальное моделирование. - . М.: ЦРДЗ, 2006.

8. Робсон М., Уллах Ф.  Практическое руководство по  реинжинирингу бизнес-процессов  / Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

9. Шапот М.Д. Инструментальные  средства поддержки реинжиниринга  бизнес-процессов. - М.: ЦРДЗ, 2005.

10. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте  // www.interface.ru