Понятие реинжиниринга

- модели «как должно  быть», интегрирующей перспективные  предложения руководства и сотрудников  предприятия, экспертов и системных  аналитиков и позволяющей сформировать  видение новых рациональных технологий  работы предприятия. 

Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности, информационную модель, как правило, с использованием нотации «сущность-связь», а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель с  использованием диаграмм переходов  состояний.

Переход от модели «как есть»  к модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами.

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При  этом критериями оценки являются стоимостные  и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).

Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз  превышают убытки, которые может  понести предприятие в отдельных  случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы  закупок незначительны).

Построенные модели являются не просто реализацией начальных  этапов разработки системы и техническим  заданием на последующие этапы. Они  представляют собой самостоятельный  отделяемый результат, имеющий большое  практическое значение, в частности:

Модель «как есть» включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и выработать рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация предприятия или нет).

Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению  деятельности предприятия (так как  ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что «одна картинка стоит тысячи слов»).

С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование  нового направления деятельности с  целью выявления новых потоков  данных, взаимодействующих подсистем  и бизнес-процессов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО  РЕИНЖИНИРИНГА И ФАКТОРЫ РИСКА  

 

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор  около 50% проектов реинжиниринга заканчивались  неудачей. На процесс реинжиниринга  оказывают существенное влияние  следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен  быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство  должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно  даст значительный результат,  и понимать, что полученный результат  вызовет изменение структуры  компании. Чтобы обеспечить успех,  руководство должно верить в  необходимость реинжиниринга, проводимого  в масштабах всей компании, и  предоставить в распоряжение  команды по реинжинирингу лучшие  силы.

2. Руководство. Проект  должен выполняться под управлением  руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга,  должен иметь большой авторитет  и нести за него ответственность.  Для успеха проекта очень важно  твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен  понимать, что возникнут трудности,  неизбежные при построении новой  компании: он должен сопротивляться  «давлению» старых порядков и  убедить своих сотрудников в  том, что проект не только  выполним, но и необходим для  выживания компании. Он обязан  прилагать все усилия для продвижения  проекта и своевременного его  завершения.

3. Сотрудники. В команде,  выполняющей проект реинжиниринга  и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников,  выделенных соответствующими полномочиями  и способных создать атмосферу  сотрудничества. Сотрудники должны  понимать, почему проект приведен  в действие (другими словами, они  должны оценивать проблемы, которые  мешают бизнесу), принимать свои  новые обязанное быть способными  выполнять их, посвящать реинжинирингу  необходим время и обоснованно  двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры» — молодые  карьеристы, которые хотя и участвуют  в проекте по реинжинирингу  с энтузиазмом, имеют тенденцию  концентрироваться на собственных  задачах в ущерб общим целям  проекта;

2. «ослы» — старейшие  сотрудники, достигшие пика карьеры,  которые хотят спокойствия и  стабильности в компании; они  могут серьезно навредить проекту;

3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры  и инструкции для управления  операциями компании; они часто  имеют реальную силу в компании  и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены  в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи  компании должны быть четко  сформулированы и понятны каждому  сотруднику. Успешность реинжиниринга  зависит от того, насколько руководство  и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей  компании.

5. Бюджет. Проект должен  иметь свой бюджет, особенно если  планируется интенсивное использование  ИТ. Часто ошибочно считают, что  реинжиниринг возможен на условиях  самофинансирования. Поэтому реинжиниринг  нужно рассматривать как венчурный  по характеру проект. 

 

6. Технологическая поддержка.  Для проведения работ по реинжинирингу  необходима поддержка — соответствующие  методики и инструментальные  средства. Реинжиниринг обычно включает  в себя построение информационной  системы для поддержки нового  бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь  исполнителям, впервые осуществляющим  реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты  исполняли поддерживающую, а не  управляющую роль, и не входили  в штат компании. Поэтому руководитель  проекта реинжиниринга должен  быть грамотным заказчиком услуг  консультантов. К факторам, способствующим  успеху реинжиниринга, можно отнести  и такие, как риск, четко определенные  роли и обязанности и осязание  результаты.

Некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому  работу над созданием необходимо начинать заранее.

Реинжиниринг вызывает к  жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы  управления - все, что связано с  процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими  словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений  во многих областях организации.

Для успешного реинжиниринга  необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в  организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже  давно привыкли. Только если поддержка  высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут  реинжиниринг всерьез.  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

5. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ  ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА 

 

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются  не в загадочности реинжиниринга, а  в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с  точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в  рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих  знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга  встречаются следующие характерные  ошибки.

1. Компания пытается улучшить  существующий процесс вместо  того чтобы перепроектировать  его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов,  специалисты начинают применять  разнообразные методики, направленные  на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их  не удовлетворяют. Однако, потерпев  неудачи с другими улучшениями,  компании обычно все равно  избегают радикальной перестройки  процессов. Консерватизм объясняется  тем, что существующие процессы  понятны и поддерживаются соответствующей  инфраструктурой. Поэтому, кажется,  что частичное улучшение старых  процессов — наиболее безболезненный  и безопасный путь. Таким образом,  для большинства компаний основной  причиной неудач реинжиниринга  является стремление к частичным  улучшениям вместо радикальной  перестройки процессов.

2. Несистемный подход  к обновлению. Компании концентрируются  только на перепроектировании  процессов, игнорируя все остальное.  Реинжиниринг вызывает значительные  изменения в таких областях  как проектирование работ, организационные  структуры, системы управления  и оценок. Разнообразие последствий  приводит к тому, что даже менеджеры,  заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто  повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное  преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия  предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит  в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда  сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что  просил сократить стоимость и  количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера  ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание»  компании.

3. Неправильная оценка  уровня корпоративной культуры  компании. Для того чтобы персонал  успешно выполнял перепроектированные  процессы, он должен иметь побудительные  причины, причем недостаточно  просто определить новый процесс,  необходимо, чтобы менеджеры сформировали  и провели в жизнь новые  системы ценностей и убеждении.  Другими словами, менеджеры должны  заботиться не только о том,  что происходит на рабочих  местах исполнителей, но и о  том, что происходит в их  головах.

Когда в компании Ford провели  реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение  сотрудников к поставщикам, которых  теперь следовало воспринимать не как  конкурентов, а как партнеров  компании по данному бизнес-процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется  новая система управления, при  которой культивировались бы новые  ценности и соответствующим образом  вознаграждалось их поддержание. Менеджеры  должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их (8, с. 106).

Существующая корпоративная  культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях  могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются  на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип  проведения реинжиниринга «сверху  вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего  уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический  опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе  перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования  обычно свято чтут необходимость  гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать  преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.