Понятие и сущность менеджмента

2. Анализ окружающей  среды и состояния организации;

3. Оценку вариантов  стратегии;

4. Выбор стратегии деятельности организации.

Рассмотрим составные части  процесса стратегического планирования.

1) Миссия – это четко выраженная причина деятельности (существования) организации (общественное предназначение, основной вид деятельности, которой будет заниматься организация, как правило это удовлетворение потребности общества в каких-либо продуктах или услугах). Например, миссия автомобильной фирмы, которую основал Генри Форд - обеспечить людей доступным транспортом. Миссия нашего вуза – оказание образовательных услуг в сфере подготовки сотрудников ОВД и юристов.

На основе миссии организации формулируют  конкретные цели ее деятельности.

Невозможно управлять  людьми, если и руководителям, и подчиненным  цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

 Определение  целей функционирования организации - один из наиболее важных этапов в деятельности организации. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система может работать не с полной отдачей, неэффективно.

Цели могут быть различными, это  и обеспечение прибыльности работы организации, рост объемов реализации продукции, расширение ассортимента продукции и услуг, повышение производительности труда и эффективности производства, освоение новых видов продукции и т д.

Каждая организация формирует  собственные цели, которые могут  иметь как долгосрочный, так и краткосрочный характер. Как правило организация имеет целую систему целей, взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга.

Однако при формировании системы  целей следует помнить, что они  должны быть:

1. конкретными и измеримыми;
2. разной   продолжительностью   (долгосрочные  -   5   и   более   лет; среднесрочные от 1 года до 5 лет; краткосрочные - до 1 года);
3. достижимыми (реальными);

4. построенными на принципах взаимного дополнения.

2) Анализ   внешней   среды  организации  - заключается   в   определении   направлений, в которых  изменения - в  экономической,  технологической и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организации. В процессе анализа внешней среды важно фиксировать все происходящие в ней изменения в тот момент, когда они едва заметны. При этом важно разработать такую методику, которая дает возможность оценить влияние каждого фактора.

Управленческое  исследование сильных и слабых сторон организации – проводится с целью изучения состояния финансов, учета, оплаты труда, производства, использования рабочей силы, а также конкурентоспособности предприятия.

3) Оценка вариантов стратегии организации базируется на анализе трех возможных для организации вариантов:

а) ограниченного роста  – цели устанавливаются от достигнутого;

б) роста – уровень новых целей выше уровня достигнутых;

в) сокращения – ликвидация, отказ от непродуктивного, переориентация на новые сферы хозяйствования.

Последний, четвертый этап стратегического планирования завершается выбором стратегии деятельности организации, который осуществляется на основе оценки таких факторов как: уровень риска, влияние прошлых стратегий, мнение собственников предприятия, влияние фактора времени.

Конечным результатом стратегического  планирования являются конкретные решения  и показатели, которые планируется достигнуть.

 

3. Планирование  реализации стратегии.

 

Стратегическое планирование определяет, чего и когда хочет достичь  организация. Однако для достижения целей организации необходимо знать, как реализовать стратегию, то есть существует необходимость планирования реализации стратегии. После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована.

Реализация  стратегии проводится в двух направления:

1.   С   использованием   административных   рычагов   на   основе   тактики, политики, процедур и правил.

2.  С  помощью  экономических   рычагов  путем  формирования  бюджета, применения системы показателей  и управления по целям. 

Остановимся на основных элементах административного направления.

а) тактика - это конкретные краткосрочные стратегии, которые разрабатываются с целью развития основной стратегии, создаются на уровне среднего звена управления и ориентированные на быстрое получение результатов. Например: тактика оперативно-следственных действий, тактика допроса подозреваемого.

б) политика - это общее руководство  для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей. Как пример можно рассматривать политику, направленную на борьбу с организованной преступностью, коррупцией и т.д.

в) процедуры - это действия, которые следует выполнять в конкретной

ситуации.   Это   установленный   порядок   выполнения   задачи (например,

процедура обыска, процедура  оформления заявления на отпуск и  т.п.).

г) правила – это совокупность требований к выполнению  определенной

работы    (например, правила  обращения с огнестрельным оружием).

Таким образом, использование тактики, политики, процедур и правил дает возможность  создать надежный организационно-распорядительный механизм, направленный на обеспечение  реализации стратегии.

Экономическое направление  - базируется на формировании бюджета, применении системы показателей и управлении по целям.

а) Бюджет (бюджетное планирование) - это метод распределения ресурсов, представленных в количественной форме, с целью достижения определенных целей, которые также имеют количественное выражение. Разработка бюджета осуществляется в цифровой форме. При этом учитывают все расходы, затраты, а также источники поступления денежных средств, доходов и т.д. Механизм формирования бюджета предусматривает первоочередную разработку смет службами и подразделениями и подготовку итогового бюджета.

б) С целью конкретизации направлений реализации стратегии организации формируется система показателей, которая отражает основные параметры тактики и стратегии. Показатели, как правило, определяются для каждого подразделения организации отдельно.

в) Управление по целям  представляет собой подход, в соответствии с которым каждый руководитель подразделения, должен разрабатывать и реализовывать собственные цели, которые, в свою очередь, обеспечивают достижение целей вышестоящих звеньев и организации в целом.

Главное преимущество стратегического  планирования состоит в том, что  оно является полным и компетентным руководством к действию.

Основной недостаток стратегического  планирования заключается в

том, что оно требует значительных затрат времени, средств и человеческого  труда.

 

4. Понятие организации  в системе управления организацией

 

Организация – это вид управленческой деятельности, который отражает процесс создания структуры управления предприятием и обеспечения взаимодействия между элементами этой структуры в процессе функционирования. Она имеет два аспекта:

• разделение организации на подразделения в соответствии с целями и выбранной стратегией;
• установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими и обеспечивают возможность распределения и координации заданий.

Создание структуры управления организацией осуществляется путем  организационного проектирования.

Организационное проектирование осуществляется сверху вниз и включает в себя следующие этапы:

• горизонтальное разделение организации (например, закрепление видов деятельности за линейными и штабными (функциональными) руководителями);
• формирование подразделений предприятия и закрепление за ними соответствующих функций;
• налаживание связей между различными подразделениями;
• определение соотношений полномочий на разных уровнях управления;
• формулирование должностных (функциональных) обязанностей, закрепления их за конкретными должностными лицами.

В результате организационного проектирования формируются организационные структуры  управления определенных видов.

Под организационной структурой управления  следует подразумевать упорядоченную совокупность органов (подразделений) предприятия, которая дает возможность управлять им, создает взаимоотношения и определяет подчиненность этих подразделений.

Организационную структуру управления составляют:

- количество и виды звеньев  управления (подразделений) на каждом  уровне управления;

- взаимное размещение, связи и подчиненность этих подразделений;

- задачи, права, обязанности, полномочия  и ответственность каждого подразделения  в пределах выполнения общих  и специальных функций управления;

- численность и профессионально-квалификационный  состав работников подразделений;

- степень централизации  и  децентрализации функций управления.

Организация взаимодействия подразделений  и работников предприятия включает в себя следующие элементы:

1. Определение (формирование) полномочий  руководителей различных уровней и исполнителей.

2. Делегирование (наделение) полномочий.

3. Организация взаимодействия подразделений  и работников.

Полномочия – это право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных сотрудников на выполнение определенных заданий.

Полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и имеют  возможность расширения в направлении  высших уровней управления. Полномочия зависят также от традиций, морали, культуры, обычаев и т. д. Не следует  путать полномочия с властью. Полномочия делегируются (передаются), а власть -  завоевывается, она предоставляет руководителю реальную возможность воздействовать на ситуацию.

В менеджменте различают линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия передаются непосредственно руководителем своему подчиненному и далее другим работникам. Они предоставляют законную власть своему носителю. Руководитель в пределах линейных полномочий может рассматривать и решать проблемы без согласования с вышестоящим руководителем, не выходя при этом за рамки инструкций, законов и обычаев.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления предприятием.

Функциональные (штабные) полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, который руководит определённой функцией управления, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией.

Например, начальник следственного  управления областного УВД делегирует функциональные полномочия в области  следствия начальнику следственного  отделения РОВД, хотя последний находится  в линейной подчиненности начальника райотдела.

Можно выделить такие виды функциональных полномочий, которые влияют на выработку  конкретных рекомендаций:

• рекомендационные, т.е. направленные на выработку конкретных рекомендаций;
• требующие обязательного согласования, когда функциональный руководитель обязательно согласовывает свои решения со своим линейным руководителем;
• параллельные, при которых решение функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.

Делегирование (передача) полномочий является основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимодействия людей (специалистов) в организации.

Делегирование это передача заданий и полномочий личности, которая принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются (передаются) должности, а не личности. Например, при смене места работы изменяются и полномочия.

Классик менеджмента Мери Паркер Фоллет отмечала, что делегирование –  это процесс организации выполнение работы другими людьми. С другой стороны, делегирование – это акт, который преобразует человека в руководителя.

В свою очередь, ответственность – это обязанность выполнять поставленные задания и обеспечивать их удовлетворительное разрешение.

Ответственность нельзя делегировать. В конце – концов, отвечает менеджер, который делегирует полномочия. Например, начальник РОВД делегировал начальнику следственного отделения полномочия управления процессом следствия. Но отвечать за результаты будет сам начальник РОВД.