Понятие и сущность менеджмента

Рассматривая природу принятия решений, следует учитывать два  момента.

1. Принимать решения, как правило, сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение.
2. Принятие решения – психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движут логика, а иногда – чувства.

 

2. Процесс принятия управленческих решений

 

Управленческие решения – это  результат конкретной управленческой деятельности руководителя.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой либо одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений может иметь:

1. Интуитивный характер;

2. Быть основанным на суждении;

3. Иметь рациональный характер.

1) Интуитивные решения – это выбор действий только на основе ощущения того, что он правильный. Просто человек делает выбор на основе того, что мы называем озареньем, шестым чувством, интуицией.

2) Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания того, что случилось ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Отрицательный момент в таких решениях – прямолинейность: «мы всегда делали так».

3) Рациональные решения - это решения, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия рациональных управленческих решений включает в себя следующие  этапы:

1. Выявление проблемы;
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3. Определение  вариантов решений;
4. Оценка вариантов решений;
5. Выбор варианта решений.
1. Выявление проблемы.

 Как правило, проблема, требующая  решения выявляется на основе  появления своих последствий.  Существуют два способа выявления  проблемы:

а) проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (т.е. не случается то, что должно было случиться) – это т.н. реактивное управление;

б) проблемой считается ситуация, при которой не происходит  то, что должно было произойти  (т.е. не реализуется потенциальная возможность) – это т.н. упреждающее управление.

Правильно определить проблему –  значит, на половину решить ее. В результате диагноз проблемы сам по себе часто  становится процедурой в несколько  этапов с принятием промежуточных  решений.

Первая фаза в выявлении сложной  проблемы – осознания и установления симптомов затруднений или имеющихся возможностей (например, низкая прибыль, сбыт, производительность, конфликты в организации и текучесть кадров). Выявление симптомов поможет определить проблему в общем виде.

Для выявления конкретных причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать дополнительную информацию. Главное здесь - из потока информации выбрать ту, которая касается конкретной проблемы, т. н. релевантную информацию.

2) Формулировка  ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель выявляет проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно с ней можно сделать. Перед  тем как переходить к следующему этапу процесса руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом сформулировать варианты решений.

Ограничения варьируются и зависят  от ситуации и некоторых требований. Наиболее часто встречающиеся общие  ограничения – это неадекватность средств: не достаточное число работников, отсутствие необходимой технологии, острая конкуренция; законы и этические соображения. Важным является также наличие у руководителя полномочий решать поставленные проблемы.

Кроме того, руководитель должен определить стандарты (критерии) по которым предстоит  оценивать различные варианты решений. Эти стандарты называют критериями принятия решения. Они выступают в качестве рекомендаций при оценке решений.

3) Определение вариантов решений.

 Следующий этап – формулирование  набора различных вариантов решений  проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь поставленных целей. Как правило, руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Отобрав альтернативы, их нужно оценить.

4) Оценка вариантов решений.

Следующий этап – оценка возможных  вариантов решений. К этому этапу  следует переходить после составления  перечня всех вариантов. При оценке вариантов решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления вариантов решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно сопоставлять вероятные результаты реализации каждого варианта действий. Результаты решения могут быть представлены в стоимостном выражении (уровень прибыли) и в качественных показателях.

5) Выбор варианта решений.

 Если проблема была правильно  определена, варианты решения тщательно взвешены и изучены, сделать выбор, т. е. принять решения сравнительно просто. Руководитель выбирает вариант с наиболее благоприятными общими последствиями.

 

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

 

При принятии решения, руководителем  необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, которые оказывают влияние на этот процесс. Рассмотрим важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективны они будут. Наиболее существенными являются такие факторы как:

1. Личностные оценки руководителя;
2. Уровень риска;
3. Время и изменяющееся окружение;
4. Информационные ограничения;
5. Поведенческие ограничения;
6. Отрицательные последствия;
7. Взаимозависимость решений.

Всех их можно сгруппировать  в две большие группы:

А) Субъективные факторы, к которым относятся личностные оценки руководителя и  поведенческие ограничения;

Б) Объективные факторы, к которым  относятся уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные ограничения, отрицательные последствия, взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности того или иного  решения. В отношении принятия решения  личностные оценки выступают в качестве компаса указывающего человеку желательные  направления, когда приходится выбирать между альтернативными действиями. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностная ориентация влияет на способ, которым принимаются решения.

2. Уровень риска.

 При принятии управленческих  решений всегда важно учитывать  риск его реализации. В ходе  оценки вариантов при принятии  решений руководитель должен  прогнозировать возможные результаты  в разных обстоятельствах. Эти  обстоятельства классифицируются на условия определенности, риска или неопределенности:

      а) Определенность. Решения принимаются в условиях  определенности, когда руководитель  знает результат каждого из  вариантов действий.

      б) Риск. К решениям  принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность которых можно оценить. Вероятность определяется, как  степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.

       в) Неопределенность.  Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно даже оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место, когда требующие учета факторы не поддаются оценке из-за недостатка точной информации.

 Сталкиваясь с неопределенностью,  руководитель может использовать две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную  информацию и еще раз проанализировать  проблему.

2. Действовать в точном соответствии  с прошлым опытом, оценив предположительную  вероятность событий.

3) Время и изменяющиеся окружения.

 Ход времени обычно обуславливает  изменение ситуации и если  изменения значительны, то ситуация  может изменится настолько, что  ранее принятые решения станут  ошибочными или вообще ненужными.  Решения следует принимать и  претворять в жизнь, пока информация соответствует действительности.

4) Информационные ограничения.

 Информация необходима для  правильного решения проблем.  Однако, иногда необходимая информация  недоступна или стоит слишком  дорого. Поэтому руководитель должен  решить, существенна ли выгода от получения дополнительной информации, или необходима принимать решения на основе имеющейся информации.

5) Поведенческие ограничения.

 Многие из факторов, затрудняющие  межличностные отношения влияют  на принятие решений. Например: руководители часто по-разному  воспринимают существование проблемы. Это ведет к несогласованности и конфликтам в процессе принятия решения. Руководитель может отвергнуть тот или иной вариант действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо.

6) Отрицательные последствия.

 Не существует идеальных  управленческих решений. Принятие  управленческих решений во многих  отношениях является искусством  нахождения эффективного компромисса.  Выигрыш в  одном почти всегда  достигается в ущерб другому.  Эти негативные последствия необходимо учитывать при принятии решения. Т. е. надо сопоставить все плюсы и минусы вариантов решений и выбрать оптимальный вариант.

7) Взаимозависимость решений.

 В организации все решения  определенным образом взаимосвязаны.  Каждое решение руководителя влечет за собой принятие решения его подчиненными. Руководитель должен уметь так формулировать свои решения, чтобы исполнитель четко знал как ему необходимо поступать, реализуя решение руководителя. Руководителю необходимо понимать как выстраиваются и взаимодействуют последовательности принимаемых решений в системе управления организацией в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 3. Организация и планирование деятельности в системе управления

 

1. Содержание  функции планирования

 

Успех любой организации предопределяется прежде всего тем, насколько тщательно  продуманы и определены общие  цели её деятельности, а также средства их достижения.

Планирование    -    это    основа,    на    которой    базируются    другие управленческие функции, такие как организация, мотивация и контроль. Все руководители, независимо от того на каком иерархическим уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают руководители, а также планов, намеченных вышестоящими менеджерами.

Под планированием понимают обособленный вид управленческой деятельности, который позволяет определить перспективу и будущее состояние организации. С помощью планирования создается ориентир деятельности организации на определенный период времени.

В современном менеджменте  выделяют два вида планирования: стратегическое планирование и планирование реализации стратегии.

Стратегическое  планирование представляет собой процесс выбора целей деятельности предприятия на основе комплексных исследований рынка (выявление запросов потребителей товаров и услуг, конкурентов), обследования состояния материально-технической базы, финансов и трудовых ресурсов предприятия, а также других факторов, которые всегда оказывают прямое или косвенное влияние на деятельность любого предприятия.

Планирование  реализации стратегии является логическим продолжением стратегического планирования и нацелено на разработку способов реализации стратегии в соответствии с миссией организации. 

 

2. Стратегическое  планирование

 

Стратегическое планирование включает в себя:

1. Определение миссии и цели организации;