Понятие и сущность делегирования полномочий

Третий метод зависит от сто­имости решения. Решение о при­обретении веника принимает уборщица - она знает лучше дан­ный вопрос. Кстати, если подклю­чить высокое руководство к ре­шению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 2001

2. Басовский А.Я. Менеджмент. - М.: Дело, 2002

3. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.

4. Виханский В.С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000

5. Гупалов В.К. Управлениепредприятием. – М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Экономика, 2001

7. Красовский Ю.Д.Анализ хозяйственной деятельности. – М.: ЮНИТИ, 1999.

8. Молл Е.Г. Менеджмент. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1999

9. Ромашов О.В. Социалогия труда. Учебное пособие. – М.: Гардарика, 1999.

10.Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений. - М.: Дело, 2000

11.Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999

12. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998

13. Удальцов М.В. Теория управления. – М.: ИНФРА-М, 2002

14. Уткин З.А. Курс менеджмента. - М.:Дрофа, 2000

2