Понятие и сущность делегирования полномочий

УГМК- одна из самых молодых вертикально интегрированных структур. Она объединяет активы более 20 предприятий, расположенных в девяти регионах России. На долю УГМК приходится около 40% российской катодной меди, пятая часть отечественного производства металлопродукции, а также более половины европейского рынка медных порошков.

Благодаря централизации управления и стратегическому планированию в рамках УГМК, у «Святогора» появилась возможность начать модернизацию производства. В настоящее время реализуется сразу несколько инвестиционных проектов. Они носят комплексный характер. Прежде всего, это расширение сырьевой базы, реконструкция обогатительного и химико-металлургического производств. Ближайшей стратегической целью является освоение второй очереди «Волковского рудника» и Тарньерского месторождения медно-цинковых руд на севере Свердловской области. «Святогор» был и остается основой экономического благополучия Красноуральска. С 2002 года комбинат с гордостью носит звание «предприятия высокой социальной эффективности». Более половины городского бюджета — это деньги, перечисленные АО «Святогор» в виде налогов и других отчислений. Ежегодно предприятие тратит более 5 миллионов рублей на благотворительность. Помощь от «Святогора» получают образовательные и спортивные учреждения, бюджетные организации, общественные объединения, детский социально-реабилитационный центр.

Экономическую    политику    «Святогора»    отличает    высокая    степень социальной ответственности, прежде всего, перед собственным  персоналом.

Учитывая специфику производства и связанные с этим неблагоприятные производственные условия, «Святогор» большое внимание уделяет промышленной безопасности и охране труда. Ежегодно на предприятии проводятся медицинские профилактические осмотры. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, обеспечиваются бесплатным молоком и лечебно-профилактическим питанием. Регулярно комбинат обновляет арсенал средств индивидуальной защиты, пополняя его самыми современными новинками.

2.2 Анализ исследования эффективности делегирования полномочий на ОАО «СВЯТОГОР».

Цель исследования проанализировать эффективность делегирования полномочий на предприятии ОАО «Святогор» в цехе автомобильного транспорта и разработать рекомендации по улучшению эффективности распределения полномочий.

В исследовании принимали участие начальник цеха, начальники и механики подразделений, а так же рабочий персонал цеха.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности в в цехе автомобильного транспорта основных руководителей (рис 3)

Начальник цеха: руководит цехом, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, решает производственные задачи предприятия.

Главный инженер цеха: распределяет заявки на машины, руководит производственным процессом цеха, решает производственные задачи цеха. На время отсутствия начальника цеха ( отпуск или командировка) наделяется его полномочиями.

Старший механик цеха: контролирует техническое обеспечение цеха, руководит механиками цеха следит за исправностью состояния техники цеха. Стоит на одной ступени управления с главным инженером и является ответственным за исправное техническое состояние техники, а также ответственный за здания и сооружения цеха.

Начальники подразделений цеха: следят за исправным состоянием техники подразделений цеха и за личным составом подразделения. Отвечают за работу подразделений.

Механики подразделений: следят за исправным состоянием техники, составляют графики ТО, следят за ремонтным персоналом.

На высшем уровне управления цехом некоторые производственные проблемы по управлению и работе цеха начальник распределяет на главного инженера и главного механика цеха. Те по мере необходимости

распределяют дальше на начальников и механиков подразделений.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий начальника цеха и подчиненными. Начальник освобождаясь от рутинной работы передает их замам и начальникам подразделений, а те в свою очередь на своих починенных т.е в свою очередь механикам Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. На нижней же ступени управления есть трудности с делегированием полномочий.

Некоторые подразделения цеха находиться достаточно на больших расстояниях от начальников и механиков подразделений, что создает некоторые трудности в решениях производственных задач работников, таких как получения запчастей или выдача СИЗ и т.п.

Рис 3

2.3 Рекомендации по эффективному делегированию полномочий

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

Таблица 2. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

Для повышения эффективности делегирования руководители подразделений могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торо­пится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что пони­мают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирова­ния.

Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полно­мочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выра­женное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систе­мой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распре­делить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный ви­дит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворе­нием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полно­мочий в соответствии с целями организации.

Полномочия на высшем уров­не управления организацией, как правило, распределяются прика­зом, в котором указано, кто и ка­кие подразделения курирует и не­сет за их работу ответственность. На более низких уровнях управ­ления полномочия распределяют­ся несколькими способами.

Один из них заключается в сле­дующем: приглашают в отдел кад­ров специалиста, проработавше­го в определенной должности не­сколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составля­ются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомив­шись с такими перечнями, руко­водство определяет загружен­ность работников и делает выво­ды. Либо сокращается объем ра­бот, либо происходит перераспре­деление функций, либо за нена­добностью сокращается долж­ность. Оптимальный перечень воп­росов утверждается высшим ру­ководителем, и кандидатам на оп­ределенную должность в отделе кадров вручается перечень воп­росов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдает­ся перечень вопросов, который решает его подчиненный или под­чиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствен­ный начальник. В этом случае по­пытка отфутболить решение воп­роса на другой уровень управле­ния будет рассматриваться как гру­бое нарушение внутреннего рас­порядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит само­фотографию рабочего дня в оп­ределенном отрезке времени - это может быть от пяти до двад­цати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). Пос­ле проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и про­водится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторя­ются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежед­невно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по ре­шению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение по­добных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих воп­росов времени у руководителей практически нет.