Понятие и принципы построения организационных структур

2. Определите ответственность

Люди  часто говорят: "На меня возлагают  ответственность, но не дают полномочий, чтобы сделать работу". Однако и противоположная ситуация - работники, обладающие властью, - составляет проблему. У этих работников есть полномочия, но они не чувствуют ответственности. Часто это может быть из-за того, что до сих пор они работали, не вспоминая о ней, или потому, что не верят Вам, когда Вы наделяете их властью. Следовательно, необходимо четко установить ответственность каждого работника персонально за удовлетворение потребителя. Если Вы сделаете это, а также предоставите полномочия для решения любых проблем, вызывающих неудовлетворен­ность потребителей, Ваша организация поднимется на более высокий уровень их обслуживания.

3. Назначьте ответственным за изменения кого-нибудь из высшего руководства

На изменение  культуры, как уже отмечалось, требуются  затраты труда и времени, и  часто необходимо, чтобы этот процесс  возглавлял кто-то из высшего руководства. Не стоит предполагать, что оно может быть проведено без противодействия. Сопротивление изменениям существует на многих уровнях организации и возникает по самым различным причинам. Но без активного вовлечения в преобразовательный процесс высшего руководства организации лишь немногие изменения могут успешно осуществляться.

4. Устраните барьеры между отделами

Другим  препятствием на пути преобразования организации является наличие слишком  большого количества отделов. Проблема заключается в том, что в организациях с жесткой иерархической структурой принятие решений и общение на официальном уровне требуют значительного времени.

Иерархия - не единственный барьер между подразделениями. Еще одной проблемой является недостаточная осведомленность  персонала о целях и работе других отделов. Часто незнание назначения и деталей таких элементов, как счета или распределение продукции, может привести к взаимному непониманию. Классическими примерами этого являются конфликты, возникающие между отделом продаж и производством или между продавцами и изготовителями продукции. Полезно помнить, что каждый отдел внутри организации имеет свои собственные приоритеты, основанные на целях, поставленных для него высшим руководством. Если эти приоритеты не обеспечивают внимательного отношения к потребителям (в том числе к внутренним потребителям), барьеры будут благополучно продолжать существовать.

5. Создайте организационную структуру, которая не подавляла бы инициативу

При создании организации, желающей проводить политику ориентации на потребителя надо помнить, что структура, созданная Вами на бумаге, необязательно будет такой же в реальной жизни. В связи с этим полезно иметь в виду существующие в организации неформальные структуры .

Неформальные  структуры — это своего рода сети коммуникации и взаимодействия между людьми, работающими в организации, которые невозможно контролировать средствами формальной отчетности. В прошлом многие из изучавших организационное проектирование пытались найти пути контролирования и устранения таких систем. Однако в данном случае следует усвоить совершенно противоположное: в организации с ориентацией на внимательное отношение к потребителю они необходимы. Такие системы надо поощрять и использовать, чтобы деятельность организации ориентировалась на потребителя. Поэтому создайте в Вашей организации возможности для существования подобных систем.

6. Поощряйте экспериментирование

Еще одним  желательным свойством структуры  организации является поддержка  экспериментирования. Выше было показано, что необходимо поддерживать сверху изменения, проводимые внутри организации. Но, как ни парадоксально, именно идеи изменений, рожденные внутри организации, являются жизненными токами всех созидательных процессов, происходящих при изменении культуры данной организации.

Это означает, что организация должна найти способы поощрения множества мелкомасштабных экспериментов, которые могли бы быть применены к организации в целом. Подобные эксперименты могут быть как технологическими (новые процессы или способы использования оборудования), так и социальными (новые пути установления рабочих взаимоотношений между членами организации). Наилучшие эксперименты часто включают в себя элементы и того, и другого.

Однако  поощрение экспериментов — это  нередко и одна из самых трудных  проблем в деятельности организации, поскольку при эксперименте всегда есть возможность неудачи. Люди не чувствуют страха перед экспериментом, если знают, что их не накажут за неудачу, но наградят за успех. Если эксперимент провалился, спросите людей, какой они извлекли урок и как бы они поступили в следующий раз. Побуждайте их экспериментировать вновь, снова учиться и добиваться успеха. Если эксперимент удался, наградите его участников, сделайте успех достоянием гласности. Побуждайте других членов организации одобрить, принять и улучшить результаты эксперимента. Поднимите шум вокруг успеха, и вскоре в организации воцарится атмосфера созидания, новаторства и стремления к улучшению.  

      2 Методы управления  персоналом на  примере УСВК «Золотой  век»  

2.1 Краткая характеристика  УСВК «Золотой  век»

    Уфимский спирто - водочный комбинат «Золотой век» - структурное подразделение Открытого акционерного общества «Башспирт», создано в соответствии с приказом Государственного унитарного предприятия «Башспирт» от 19.07.2004г № 628. В свою очередь, реорганизация государственного унитарного предприятия состоялась 22 мая 2006 года, по решению правительства Республики Башкортостан государственное унитарное предприятие «Башспирт» было приватизировано путем преобразования в открытое акционерное общество «Башспирт». Таким образом, открытое акционерное общество «Башспирт» является правопреемником ГУП «Башспирт».

    По  данным архивов еще в 1876 году купец  первой гильдии Н.А.Блохин основал  Уфимский винокуренный завод. Он носил  название Спасский №5. Завод  расположился на очень удобном месте - около железной дороги и Сафроновской пристани. Первоначально заводские цеха, склады, подсобные помещения были деревянными, но завод интенсивно строился и реконструировался. Постепенно все постройки заменялись каменными. А в 1894 году на заводе было построено кирпичное многоэтажное здание ректификационного отделения, на цоколе здания кирпичом выложена цифра года строительства. Сейчас в этом корпусе размещается основное производство ликеро - водочных изделий. В этом же году винокуренный завод купил потомственный почетный гражданин г.Уфы, купец первой гильдии, известный меценат В.И.Видинеев.      

    Сейчас  на Уфимском спирто - водочном комбинате  по современной 
технологии изготавливается более 25 видов ликероводочных изделий. Наиболее известными являются бальзамы «Золотой век», «Арский камень»,  «Агидель», водки «Федор Шаляпин», «Элитная люкс», «Элитная», «Колдунья», «Давай за жизнь…», « Уфимка», « Золотой век», « Ва – банк», «Удалец» и т.д.

    Основные  направления деятельности предприятия:

• производство и реализация ликеро-водочной продукции и иных видов алкогольной напитков;
• производство, хранение и реализация этилового спирта из пищевого сырья;
• производство углекислоты, сухого льда, концентрата головных примесей и промежуточной фракций;

    Комбинатом  руководит директор по производству, который утверждается ОАО «Башспирт», в настоящее время эту должность  занимает И.Р.Фахретдинов.

    Стабильный  покупательский спрос, признание потребителями  высокого качества продукции Уфимского  СВК не случайны. На всех технологических этапах осуществляется строгий контроль качества. Вековой опыт, отлаженные технологии, мастерство работников являются слагаемыми успешной работы.

    2.2 Стратегия развития  в области управления  персоналом и организационная  структура на УСВК «Золотой век»

    Стратегией  управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, и для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

    - политика занятости в организации:  наем работников с учетом их  квалификационного потенциала; предложение  форм трудовых отношений, рассчитанных  на долгосрочную занятость;

    - административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

    - организация работ: регулярная  смена заданий с целью приобретения  более широкого спектра навыков;  распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

    - обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников  к мероприятиям по обучению  и повышению квалификации на  различных ступенях служебной  карьеры;

    - поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

    Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в том, что в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура исполняет роль несущей конструкции предприятия. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

    На  предприятии линейно - функциональная организационная структура. Линейно - функциональная является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм.

    Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными (связь идет сверху вниз в форме приказа, распоряжения, указания). Природа функциональных связей - совещательная. Посредством реализации этих связей осуществляется информационное обеспечение координации деятельности УСВК «Золотой век».

    Основными блоками организационной структуры  УСВК «Золотой век» (непосредственное подчинение директору) является:

    1. Главный бухгалтер;

    2. Начальник юридического отдела;

    3. Начальник отдела экономической  безопасности. Производный блок: охрана  объекта.

    4. Начальник финансово-экономического  отдела;

    5. Начальник отдела информационных  технологий;

    6. Главный инженер. Производные  блоки: инженер-метролог, инженер-эколог, инженер-строитель, инженер по организации перевозок, главный механик, главный энергетик,   начальник   центральной   лаборатории,   начальник   ликероводочного производства,  которому подчиняются мастер  ликерного  производства,  мастера приготовления и розлива водки, мастер очистного цеха, мастер посудного цеха, мастер спиртохранилища, начальник автотранспортного цеха, начальник отдела охраны труда и промышленного контроля, начальник паросилового контроля.

    7. Начальник отдела кадров;

    8. Начальник отдела документооборота;

    9.  Начальник административно - хозяйственного  отдела. Производный блок: столовая, медпункт, ЖКО.

    10. Начальник отдела продаж и  маркетинга. Производные блоки: менеджер  по работе с фирменной торговлей,  старший мастер склада готовой  продукции.