Понятие и принципы построения организационных структур

       Линейно-штабная  структура

 

      Линейно-штабная  структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

      Эти штабы могут:

• ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• находиться в нескольких уровнях управления;
• образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

      Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

      Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами.

      Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• с трудом реагирует на изменение.

      Линейно-штабная  структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает  опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. [15, c.79]

         Линейно-функциональная  структура

 

      Диверсификация  производства и специализация управления привели к появлению комбинированных  структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

      Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации предприятия в России, и в полнее соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

      В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях  потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы.

      Недостатки  линейно-функциональной структуры: [11, c.150]

• медленное движение информации и, соответственно, принятий решений;
• конфликт интересов линейных и функциональных руководителей;
• конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;
• узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;
• стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

      В этой структуре руководители линейного  и функционального отделов имеют  право на совместное принятие решений  для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

         Дивизиональная организационная структура

 

      В настоящее время в промышленно  развитых странах наблюдается отход  от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации  сохранился лишь в мелких и средних  предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса) [15, c.80]. Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.

      К факторам, обусловившим переход к  этому типу организационной структуры, относят: [18, c.153]

• рост диверсификации предпринимательской деятельности;
• специализация управления;
• международное разделение труда;
• рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.

      Для дивизиональной организационной структуры  характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

      Дивизиональная  структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 1.1.

      Таблица 1.1.

Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

 

      Дивизиональная  структура обладает и весьма существенными  недостатками. Это – противоречия интересов подразделений и всего  предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

       Матричная организационная  структура

 

      Матричная организационная структура возникает  в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. [15, c.81]

      Матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

      При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

      Для обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется провести изменения  в производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

      При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

      Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

      Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. [6, c.76]

      Преимущества  матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

      Матричная структура позволяет: [8, c.124]

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления;
• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

      Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

       1.4 Рекомендации по проектированию организационных структур

 

Можно дать следующие рекомендации по проектированию организационных структур:

1. Предоставьте персоналу возможность вырабатывать решения

Распространенный  способ работы системы заключается  в том, чтобы позволять людям (а  кое-кто сказал бы заставлять людей) вести себя в соответствии с некоторым набором раз и навсегда установленных правил, чтобы облегчить жизнь организации. В общем, эти правила могут быть разумными и ориентированными на потребителя, однако в отдельных случаях могут противоречить самым простым общепринятым понятиям равенства и справедливости.

Преодоление такого скованного правилами поведения  заключается в том, чтобы передать право выработки этих правил людям, которые производят Вашу продукцию  и которые находятся в непосредственном контакте с потребителями. Давно известно, что лучше вовлечь людей в выработку собственных решений относительно производимой ими продукции или предоставляемых услуг, чем получать эти решения от людей, не понимающих конкретных деталей выполняемой работы.