Содержание

       Введение ……………………………………………………………….……..2

     1 Понятие и принципы построения организационных структур……………...3

1.1. Значение  и задачи организационного проектирования…………………...3

   1.2Исследование влияния внешней среды при проектировании организационной структуры………………………………………………………..4

     1.3 Проблема выбора организационной структуры ………………………….4

   1.4 Рекомендации по проектированию организационных структур………...10

   2 Методы управления персоналом  на примере УСВК 

   «Золотой  век» ………………………………………………………..………….13

   2.1 Краткая характеристика  УСВК  «Золотой век»………………………......13

     2.2 Стратегия развития в области  управления персоналом и организационная  структура на УСВК «Золотой  век»………………………………………………..14

     2.3 Среднесписочная численность персонала и анализ текучести кадров….16

     2.4 Методы компенсации трудовой  деятельности работников………………17

     2.5 Характеристика деятельности  отдела кадров на УСВК «Золотой  век»…………………………………………………………………………………..18

     2.6 Общие выводы………………………………………………...…………….20

     3 Предложения и рекомендации  ………………………………………………21

        Заключение…………………………………………………………………….23

        Список использованной литературы………………………………………...24

        Приложение 1………………………………………………………………….25

     Приложение 2……………………………………………………………........26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение

 

     Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

     1) система управления предприятием  имеет многоцелевой характер;

     2) цели управления имеют различную  природу (производственные, экономические,  социальные, экологические и технические  цели);

     3) результатом деятельности предприятия  являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

     4) в системе управления необходимо  осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

     5) ошибки в постановке и прогнозировании  целей неизбежно приводят к  нарушению паритетности целей  и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие  предприятия, как и производство  продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

     Прежде  чем начать производить какие-то товары или предоставлять некие  услуги, владельцы предприятия должны сформулировать, чем они обладают: какими знаниями, компетенциями, опытом, чтобы произвести нечто, что будет востребовано рынком. В рыночных условиях предприятие сможет выжить только тогда, когда его владельцы будут четко понимать, какие продукты или услуги будут востребованы рынком.

Глобальный  и крутой поворот в истории  развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно предпринимательского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.

       Осуществляемые  в стране экономические реформы  позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации  в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

       Актуальность  рассматриваемой темы связана с тем, что для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

1. Понятие и принципы  построения организационных  структур

       1.1. Значение и задачи  организационного  проектирования

      Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

      Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

• Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;
• Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
• В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

      При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.[6]

      Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

       1.2. Исследование влияния  внешней среды  при проектировании  организационной  структуры

 
      

1. Этап —  выявление и описание элементов  внешней среды(вход, выход, технологии, знания)
2. Этап - выявление основных взаимосвязей между елементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
3. Этап - определение степени разнообразия елементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
4. Этап - проектирование каждого элемнта организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный елемент будет функционировать.
5. Этап - формирование мехенизма упрвления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

1.3 Проблема выбора организационной структуры

       Линейная  организационная  структура

      Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

      Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений.

      Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

      Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  подразделениями.

      Эта структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее  характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой. [15, c.77]

       Функциональная  организационная  структура

 

      Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

      Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

      Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. [11, c.148]

      К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

      К недостаткам: [18, c.92]

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

      Рост  сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. [15, c.79]