– на младшие и старшие
государственные должности: привлечение,
отбор по анкетным данным и краткое
интервью;
– на ведущие государственные
должности: привлечение, отбор по анкетным
данным, интервью, реферат;
– на главные и высшие
государственные должности: отбор
по анкетным данным, реферат, групповые
упражнения, интервью.
Согласно Закону о
государственной гражданской службе,
кадровый резерв также формируется
на конкурсной основе. Представляется
оправданным проводить конкурс
в кадровый резерв по той
же методике, что и конкурс
на вакантные должности с учетом
групп и категорий должностей.
Кроме того, в кадровый резерв
могут зачисляться участники
конкурса, показавшие хорошие результаты,
но не назначенные на вакантные
должности.
Организует и обеспечивает
проведение конкурсов на замещение
вакантных должностей гражданской
службы кадровая служба государственного
органа. Она разрабатывает и последовательно
реализует мероприятия трех этапов
конкурса: подготовительного, основного,
заключительного.
Особое внимание при
проведении конкурса уделяется
подготовительному этапу, так
как именно с ним связаны
основные недостатки процедуры
проведения конкурса в органах
исполнительной власти. Данный этап
конкурса включает следующие
мероприятия:
1. информирование и консультирование
граждан, претендующих на замещение
вакантной государственной должности,
об условиях проведения конкурса;
2. сбор необходимых документов,
их экспертиза и определение
соответствия кандидатов установленным
требованиям;
3. оценка на основе анализа
представленных кандидатами документов,
анкет и аналитических материалов
(рефератов) уровня профессиональной
подготовленности кандидатов.
Первый этап конкурса
начинается со дня объявления
в средствах массовой информации,
где указывается информация о
приеме документов для участия
в конкурсе и завершается не
ранее чем через месяц. Необходимыми
условиями для начала первого
этапа являются:
а) готовность нормативных
и методических материалов;
б) готовность помещения (с
наличием телефона) для приема кандидатов
и сбора документов;
в) создание конкурсной комиссии
для разработки и проведения конкурсных
процедур.
Условием завершения
первого этапа конкурса является
наличие необходимого числа кандидатов,
в наибольшей степени соответствующих
установленным требованиям, которое
обеспечивает возможность осуществления
дальнейшего выбора из их числа
кандидатур для приема в организацию.
Результатом первого
этапа является список кандидатов,
в наибольшей степени соответствующих
установленным требованиям и
допущенных к дальнейшему участию
в конкурсе. Список кандидатов, допущенных
к участию во втором этапе
конкурса, утверждается конкурсной
комиссией.
Второй этап конкурса
включает проведение конкурсных
процедур, оценку и сравнение
кандидатов по профессионально
значимым критериям. Выполнение
конкурсных процедур второго
этапа конкурса разделяется на
две стадии.
На первой стадии
происходит оценка качеств кандидатов
на основе анализа результатов
выполнения формализованных методик,
а также в ходе групповых
дискуссий и специальных заданий.
Характер заданий и предлагаемые
кандидатам темы групповых дискуссий
должны быть связаны с будущей
профессиональной деятельностью
и утверждены конкурсной комиссией.
На второй стадии
оценка кандидатов происходит
на основании результатов собеседования
с руководителем подразделения,
на работу в котором претендует
кандидат. В ходе такого управленческого
интервью уточняется информация,
полученная по результатам конкурсных
процедур, и оцениваются профессиональные
и личностные качества кандидатов.
Заключительный этап
включает в себя подведение
итогов оценки по всем процедурам,
прием и рассмотрение апелляций,
утверждение и оглашение результатов,
оповещение общественности и
анализ его результатов.
Решение об итогах
конкурса принимается конкурсной
комиссией после завершения всех
конкурсных процедур и определения
результатов второго этапа. Основаниями
для подведения итогов конкурса
и принятия окончательных кадровых
решений конкурсной комиссией
являются:
– сумма баллов по критериям
оценки, полученных кандидатом в результате
прохождения всех конкурсных процедур;
– мнение руководителя подразделения,
проводившего итоговое собеседование
с кандидатом.
По итогам всех пройденных
процедур на каждого кандидата
заполняется «Шкала оценки профессиональных
качеств государственных служащих»;
затем составляется рейтинг кандидатов
и заполняется соответствующий
бланк, который и является документом
для подведения итогов конкурса.
По итогам конкурса
конкурсная комиссия принимает
решение о признании одного
из участников выигравшим конкурс
и получившим право на замещение
вакантной должности гражданской
службы.
Решение конкурсной
комиссии об утверждении окончательных
итогов конкурса принимается
в отсутствие кандидата и является
основанием для назначения его
на соответствующую должность
либо для отказа в таком
назначении. При этом в решении
конкурсной комиссии указывается
конкретный срок испытания после
приема на работу, в пределах
от трех до шести месяцев
для кандидата, впервые поступающего
на работу в организацию.
Итоговым результатом
конкурса является утвержденный
конкурсной комиссией список
кандидатов на замещение вакантных
должностей, а также список кандидатов,
рекомендованных в кадровый резерв.
На практике организации,
формируя требования к кандидатам
и критерии их отбора, как правило,
придерживаются двух основных
подходов.
Первый подход заключается
в том, что наличие у работника
ряда выдающихся качеств и
характеристик может компенсировать
отсутствие у него при приеме
на работу других качеств. Например,
если кандидат показал блестящие
знания в области бухгалтерского
учета, но слабо знает некоторые
программы работы на компьютере,
организация может принять такого
кандидата на работу, одновременно
предоставив ему возможность
повысить квалификацию в области
использования современных компьютерных
технологий. Организации, которые
следуют данной стратегии при
подборе кадров, как правило, концентрируют
свое внимание больше на определении
желательных качеств кандидата,
чем на установлении жестких
критериев при их отборе. Данный
подход является достаточно гибким
и предоставляет большую свободу
при принятии решений в процессе
отбора кандидатов.
Второй подход является
относительно более жестким. Он
исходит из того, что все установленные
организацией требования являются
критическими для успешного выполнения
данной работы. При этом компенсация
отсутствия у кандидата одних
качеств, другими не допускается.
При таком подходе кандидаты,
не отвечающие хотя бы одному
из перечисленных критериев, могут
быть либо сразу, либо на
любой стадии отбора исключены
из числа претендентов на имеющуюся
вакансию.
Таким образом, выбор
критериев отбора определяется
в каждой конкретной ситуации
характером вакантной должности,
ее важностью для организации,
традициями и финансовым состоянием,
а также квалификацией сотрудников,
занятых процессом подбора. Успех
отбора в равной степени зависит
от эффективности работы в
реализации каждого его этапа
в отдельности и способности
управлять им как единым процессом.
В последнее время
все большую популярность при
наборе персонала завоевывает
подход к определению требований
к будущим кандидатам через
ключевые компетенции. При этом
наиболее часто речь идет об
управленческих компетенциях.
Под управленческими
компетенциями понимаются знания,
опыт, навыки, поведение, критические
для достижения стратегических
результатов работы организации.
Все управленческие компетенции
могут быть разделены на три группы:
· основная деятельность
организации (понимание специфики
работы, особенностей выполняемых функций);
· технические/должностные
(знания, опыт в конкретной области
– финансы, производство и др.);
· личные компетенции
(умение мотивировать других, проводить
переговоры, разрешать конфликты).
Глава 2. Анализ основных
требований и компетенций, предъявляемые
к кандидатам при поступлении на таможенную
службу.
2.1 Понятие отбора персонала, критерии,
принципы
Под отбором кадров
понимается процесс изучения
психологических и профессиональных
качеств претендентов из резерва
с целью установления их пригодности
для выполнения будущих обязанностей
и выдвижения, наиболее подходящих
на соответствующую работу.
Основными критериями
отбора считаются: образование,
опыт, деловые качества, профессионализм,
физические характеристики, тип
личности, соответствие требованиям
будущей должности. В целом
критериев не должно быть много,
иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято
руководствоваться рядом принципов:
1. ориентация на сильные,
а не на слабые стороны претендента,
поиск не идеальных, а наиболее
подходящих лиц;
2. обеспечение соответствия
их индивидуальных качеств (образования,
стажа, квалификации, опыта, а
в ряде случаев пола, возраста,
здоровья, психологического состояния)
требованиям должности;
3. выбор лучших специалистов
из тех, кто соответствует этим
требованиям (но не более высокой
квалификации, чем необходимо).
На этапе отбора
выбирают наиболее подходящих
кандидатов из резервного фонда,
созданного на этапе найма.
В большинстве случаев выбирается
человек, судя по всему, имеющий
наилучшую квалификацию для выполнения
конкретной работы, а не кандидат,
который представляется самым
подходящим для повышения по
службе. Объективные решения в
данном случае базируются на
образовании кандидата, уровне
его профессионализма, опыте работы
и личных качествах. Если определяющим
фактором являются технические
знания (например, если заполняется
вакансия научного сотрудника), то
решающими, вернее всего, будут
образование и опыт научной
работы. Для управленческих должностей,
особенно высшего уровня, основное
значение имеют навыки межличностного
общения и совместимость кандидата
с будущим начальством и подчиненными.
Эффективный наем и отбор –
одна из форм предварительного
контроля над качеством трудовых
ресурсов.
Для того чтобы не допустить
ошибки и отобрать наилучшего кандидата
на имеющуюся вакансию, необходимо пройти
несколько последовательных, взаимосвязанных
между собой этапов.
· предварительный
отбор;
· интервью;
· тестирование;
· проверка рекомендаций
(наведение справок);
· предложение занять
рабочее место;
· адаптация на новом
месте.
2.2 Методы отбора персонала
2.2.1 Предварительный отбор
На этой стадии отбора
решаются две основные задачи:
1. отбор кандидатов
на стадии предварительного просмотра
документов;
2. отбор приглашенных
кандидатов в процессе «отборочной
беседы».
В традиционной российской
практике основным документом
для принятия решения на предварительной
стадии отбора кандидатов является
унифицированный «личный листок
по учету кадров». Он позволяет
сравнивать кандидатов по единой
форме. Вместе с тем запрашиваемая
в нем информация носит общий
характер и не отражает специфики
и требований конкретных участков
производства.
Основные источники информации
для предварительного отбора кандидатов
№
п/п |
Источники информации для принятия решений |
Краткая характеристика |
1 |
Письмо-обращение (Cover Letter) |
Необязательная форма. Пишется по
желанию кандидата в свободной
форме на имя руководителей организации.
Анализ содержания письма - хороший
способ оценки общего уровня образования
кандидата, круга его интересов
и личных качеств. |
2 |
Резюме (Resume, C.V) |
Форма заполнения относительно свободная,
но есть устоявшиеся нормы подготовки
профессионального резюме. Оно, как
правило, пишется на одном листе
и содержит в сжатом виде информацию
о биографических данных кандидата,
его профессиональных навыках, образовании,
опыте работы, общественной деятельности
и увлечениях. На основе анализа
резюме принимаются решения о
целесообразности приглашения работника
для беседы и интервью. |
3 |
Интервью по телефону |
Еще один этап отбора, позволяющий уточнить
сведения, представленные в резюме.
Беседа по телефону – хороший способ
оценки личностных качеств работника
(насколько оптимистично звучит голос
кандидата, насколько уверенно он отвечает
на вопросы и т.п.) |
4 |
Собеседование |
Дополнительный источник информации.
Оценка невербальных форм общения (часто
совпадает по времени с заполнением
установленной в организации
формы – личного листка по учету кадров, Application Form) |
5 |
Личный листок по учету кадров (Application
Form, разработанная с учетом специфики
работы организации) |
Данная форма является обязательной
для заполнения всеми устраивающимися
на работу сотрудниками. Позволяет
получить интересующую информацию в
жесткой форме конкретных ответов
на поставленные вопросы и сравнить
всех кандидатов на основе единых критериев |