Подбор и отбор кадров

Если кандидат получил  и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить  ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные  условия найма, придавая большое  значение точности формулировок, поскольку  они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным  предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию[16]:

• дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
• если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
• имена работодателя и работника;
• местонахождение работы;
• наименование предлагаемой должности;
• ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).
• описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
• оплата пропусков по болезни;
• отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
• примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
• размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
• специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
• срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
• сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;
• схема предоставления пенсии;
• указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
• условия работы;
• часы работы;

Письменный документ не обязательно  должен содержать подробное изложение  всех перечисленных пунктов; работника  можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе  пенсионного обеспечения или  экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий  работы работников следует информировать  в письменной форме не позднее, чем  за один месяц до фактического введения изменений.

4. Официальное введение в должность

Под введением в должность  понимается весь процесс приема работника  в первый день на новом месте, его  ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными  обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как  начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала[16].

 

 

 

 

 

 

1.4 Роль качественного  отбора персонала в управлении  предприятием

 

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой  организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность  деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе  кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

 Отбор представляет  собой латентную функцию, осуществляемую  организацией для выявления из  списка заявителей лиц, наилучшим  образом подходящих для вакантной  должности. Поскольку рабочая  сила нанимается в организацию  исходя из требований как тактических,  так и стратегических задач,  необходимо, чтобы[14]:

• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
• личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь;
• не пострадал психологический климат организации;
• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: подбор, отбор, найм. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев:

1. квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации;
2. объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям;
3. психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о  проведении отбора персонала, важно  корректно производить выбор  методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного  процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу  по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса подбора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности[14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОДБОРА И ОТБОРА СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Подбор и отбор персонала на КУП «Томск – Торг»

В данном разделе курсовой работы рассмотрим фактическое состояние подбора и отбора персонала на КУП «Томск - торг» и выявим недостатки в работе отдела кадров. В 1945 году была возобновлена деятельность организации «Горпищепромторг», которую впоследствии переименовали в КУП «Томск - торг». Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля.

Система найма персонала, используемая на КУП «Томск - торг» представлена на рисунке 1.

С развитием направления  оценки персонала появляется все  больше всевозможных методик, оценочных  критериев и других способов отбора подходящих кандидатов. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в  целом. Формируя систему оценки, а, не используя ее эпизодически, предприятия  снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям  должности и компании, а также  позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и  создавать кадровый резерв, выстраивать  систему обучения конкретным навыкам  и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников. Работники отдела кадров уже не используют повсеместно методы оценки, популярные за рубежом, а все  больше прибегают к поиску методик, адаптированных к специфики белорусского менталитета.

Профиль должности является основным направлением в выстраиваемой  и реализуемой системе оценки. Обращаясь к нему, работники отдела кадров могут получить информацию о  требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту  справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое  сложно перешагнуть, потому что личностные особенности человека и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они  являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей жизни.

И в этом случае профиль  позволяет кадровым службам увидеть  те ключевые требования к способностям, свойствам и качествам кандидата, которые должны быть выражены в конкретной мере и степени. А это значит, что  существует внутренний эталон, по которому принимаются решения относительно готовности работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем  месте[23].

Именно профиль должности  содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать персонал, и, что самое важное, профиль позволяет  увидеть допустимые отклонения от эталонных  требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку  модель компетенций содержит шкалу  их выраженности.

Рисунок 1.Система найма  персонала

В основе стратегического  определения в потребности персонала  лежит сравнение потребностей организации  в человеческих ресурсах с учетом того, что КУП «Томск - торг» расширяется, с фактическим их наличием. При  обосновании качественного и  количественного состава персонала  должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы  в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень  организации труда на предприятии  и т. п.[4].

В КУП «Томск - торг» наблюдается  следующая тенденция. Отдел персонала  отказывается от планирования численности  персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности  работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет  руководству фирмы и отделу персонала  гибко реагировать на воздействия  изменяющейся среды. Вместо этого фирма  напрямую увязывают свои потребности, в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов  и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным  образом[23].

Определение потребности  в персонале представляет собой  расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в  соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности  фирмы в рабочем персонале  и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале - правильно организовать работу с  персоналом, учитывая возможную потребность  в снижении численности персонала  вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.

При программировании потребности  в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О, Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты[8]:

• коэффициент текучести персонала (Г):

Г = Число увольнений в  плановый период/ Среднее число сотрудников  в плановый период

или

Г = Число увольнений в  плановый период/ Среднегодовое число  увольнений

• коэффициент невыходов на работу (К):

К=(Число отработанных дней/ Число дней, которые должны быть отработаны) х 100

 

К числу основных методов  определения перспективной потребности  предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

• компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.
• метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;
• экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом).

Выявив перспективную  потребность и установив необходимость  в привлечении новых работников, службы управления персоналом могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

По данным предприятия КУП «Томск - торг», указанным на рисунке 2, видно, что внутренние источники при найме в 2008 году составляли лишь 14% от общего числа, а в 2010 их удельный вес снизился до 10%. Также уменьшился и процент принятия сотрудников через консультативные фирмы (с 21% - в 2008 году до 15% - в 2010). При этом четко просматривается тенденция роста удельного веса набора персонала посредством объявлений и рекламы (в 2010 по сравнению с 2008 годом возрос на 6% и составил 31% от общего числа).