Планирование организации на предприятии ОАО МЖК «Краснодарский»

Система планов предприятия. С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:

а)              стратегический план – долговременный план, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б)              долговременные планы – планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в)              текущие планы – планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г)              оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д)              инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий;

е)              бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

1.3 Стратегическое планирование на предприятии

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, поскольку выявляет стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприятия и до 20 лет – для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности предприятия, но и само его выживание.

Ключевым элементом при разработке стратегических планов становится анализ предпринимательской среды.

Выделяют внешнюю среду, оперативное окружение и внутреннюю среду предприятия. Внутренняя среда представляет собой совокупность функциональных областей деятельности, т.е. те виды работ, которые должны выполняться на любом предприятии.

Элементами внутренней среды являются: производство (выполнение операций, увеличивающих стоимость товара); маркетинг и сбыт; материально-техническое обеспечение; управление персоналом; исследования и разработки; финансы и учет; обеспечение безопасности фирмы.

Во внешней среде можно выделить такие подсистемы: экономическую; правовую; политическую; технологическую; институциональную; природную; социально-культурную.

К оперативному окружению относят тех, кто может оказать непосредственное воздействие на предприятие. Это могут быть: поставщики; потребители; конкуренты; банки; органы государственного управления; средства массовой информации и др.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи:

                  выработку миссии предприятия;

                  представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

                  выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требyeт конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа:

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов

3) определение стратегических альтернатив

4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструментарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рисунке 4

Рисунок 4 - «Этапы разработки стратегии»

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли; прогноз вероятных действий ближайших конкурентов; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем: оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление позиций предприятия; проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды); сравнительная оценка конкурентного положения предприятия; сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключевыми проблемами являются две:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

2) определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Предметом стратегическое планирование является разработка и анализ стратегии предприятия – совокупности взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия. Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, социальную и управленческую философию, определяет его имидж и характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизировать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты функционирования предприятия.

1.                  Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности.

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2.                  Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности.

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельности предприятия, при которой:

а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности;

б) остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных;

в) процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3.                  Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия.

Доля рынка — средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности продукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4.                  В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности.

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведения внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5.                  Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некоторой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников привлекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам является необходимым условием нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы — дополнены количественными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели предприятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке.

Важнейшим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

                  стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

                  стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта стратегия направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации носит наступательно-оборонительный характер;

                  стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

2 Разработка годового плана экономического развития ОАО МЖК «Краснодарский»

2.1 Краткие сведения о предприятии

Открытое акционерное общество МЖК “Краснодарский” является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Кубани и масложировой отрасли страны.

Предприятие было основано в 1898 г. частным предпринимателем И.Аведовым в форме маслобойного завода. В 1913 г. было образовано акционерное общество “Саломас”, которое после революции 1917 г. было национализировано и продолжало свою деятельность в качестве государственного предприятия “Масложиркомбинат “Краснодарский” имени В.В. Куйбышева. В 1994 г. предприятие преобразовано в открытое акционерное общество.

На комбинате расположены четыре ведущих технологических завода: маслоэкстракционный (МЭЗ), гидрогенизационный, мыловаренный, маргариновый. На территории МЖК имеется механический завод, обеспечивающий оборудованием и запасными частями заводы комбината и некоторые другие предприятия масложировой промышленности. В настоящее время данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим объектом.