2. Стратегический анализ. Инвестиционный
анализ, анализ сегментов рынка услуг
связи, анализ конкуренции на рынке услуг
связи, оценка влияния госрегулирования
на рынке услуг связи.
3. Формирование стратегии.
На первом этапе оператору 3G
необходимо определить стратегические
цели тарифной политики. Политика и стратегия
ценообразования должны соответствовать
основным маркетинговым целям оператора,
принятым на ближайшее время и перспективу.
Основной стратегической целью маркетинга
операторов 3G является расширение существующего
потребительского рынка для увеличения
доходов и прибыли операторов.
Определение потенциальных
абонентов сетей 3G и уточнение маркетинговой
стратегии. Определение будущих пользователей
услуг 3G связано с изучением потребностей
сегодняшних пользователей услуг сетей
подвижной связи (1G, 2G, 2.5G) и сети Интернет
в новых услугах связи, а также планируемых
на них расходов.
Выявление потенциальных конкурентов
на рынке услуг 3G. На основе имеющейся
информации об операторах-конкурентах,
их деятельности в прошлом, планов развития
и т. д. определяется основная цель оператора
3G в сфере ценообразования, анализируются
преимущества и недостатки предоставляемых
услуг конкурирующих операторов.
Вторым этапом разработки ценовой
политики и стратегии является
стратегический анализ, в ходе которого
на основе собранной информации проводится
несколько видов анализа.
На третьем этапе по результатам
проведенного комплексного анализа разрабатывается
стратегия ценообразования оператора.
В течение ближайшего десятилетия одновременно
с сетями 3G будут эксплуатироваться сети
подвижной связи 1G, 2G, обеспечивая возврат
вложенных в них инвестиций. Таким образом,
ценовая стратегия при внедрении услуг
3G должна обеспечивать преемственность
в используемых подходах к тарификации
услуг 2G и 2.5G. Это позволит не отпугнуть
абонентов нововведениями и закрепить
то положительное в ценообразовании на
услуги подвижной связи и сети Интернет,
что было наработано за последнее время.
Кроме этого, необходимо учитывать недостатки
тарифных планов и стратегий действующих
операторов.
В сетях подвижной связи варианты
оплаты новых услуг будут намного разнообразнее,
чем варианты оплаты доступа в Интернет
и голосовых услуг. Услуги второго и третьего
поколений подвижной связи можно тарифицировать
в зависимости от: объема передаваемых
данных; направления передачи данных (технология
GPRS позволяет раздельно контролировать
потоки данных от пользователя к сети
и от сети к пользователю); типа и ценности
контента; числа транзакций; своевременности
передачи данных; качества обслуживания;
типа терминала; местоположения пользователя;
объема почтового ящика. Каждый вариант
тарификации имеет свои преимущества
и недостатки, которые следует учитывать
при разработке тарифов.
Фиксированная плата является
наиболее простым и традиционным методом,
однако возникает проблема неравномерности
использования абонентами имеющейся пропускной
способности сети оператора. Этот метод
оплаты может дискриминировать интересы
тех, кто не смог получить желаемый канал
с необходимыми параметрами трафика.
3. Стратегическое управление
торговой организацией
Проанализировав внешнюю и
внутреннюю среду функционирования предприятия
перейдем к оценке базовой маркетинговой
стратегии ЗАО «РТК».
Первоначально выясним содержание
миссии и целей функционирования предприятия.
В основе миссии РТК МТС - обеспечивать
пользователям услуг новые возможности
и новое качество жизни. Но один из ключевых
наших приоритетов - это соблюдение принципов
корпоративной социальной ответственности,
открытый и конструктивный диалог со всеми
общественными институтами. Вы знаете,
что в 2007 году наша компания присоединилась
к Глобальному договору организации объединенных
наций - своду признанных международным
сообществом принципов корпоративной
социальной ответственности.
Таким образом, миссия «РТК»
МТС - дать возможность клиентам получить
от жизни больше.
Ценности лидерства:
к лидерству стремится каждый сотрудник
команды. Эта идея нашла выражение в развитии
таких ценностей, как:
Клиентоориентированность
— в своей работе, прежде всего, ориентируются
на клиентов, их интересы и нужды.
Корпоративность — приверженность
интересам компании, нацеленность на результативную
работу в условиях сотрудничества с коллегами.
Ответственность - готовность
отвечать за результат своих действий.
Открытость - готовность высказывать
свое мнение и прислушиваться к мнению
других, быть честным, внимательным к коллегам,
открытым всему новому.
Партнерство - умение работать
в команде, надежность, готовность помочь
и оказать поддержку.
Профессионализм — постоянное
движение вперед, стремление развиваться
и решать более сложные и профессионально
интересные задачи.
Результативность — работу
сотрудников и подразделений оценивают
по результатам. Это главный критерий
успешности компании.
Системность — в РТК МТС ценится
способность сотрудников видеть проблему
системно, всесторонне сопоставляя факты,
события и тенденции.
Смелость - решительность, готовность
первым сделать шаг вперед, что-то изменить.
Творчество - способность искать
новые нестандартные пути решения, мыслить
за рамками привычного.
Эти качества РТК МТС считает
самыми важными для каждого участника
команды. В «Азбуке корпоративной культуры»
аббревиатура МТС расшифровывается как
«молодые талантливые специалисты», что
дает понять, насколько тщательно компания
подходит к подбору кадров.
Стиль работы в РТК МТС очень
динамичный. Все сотрудники компании стремятся
к достижению наилучшего результата и
понимают, что успех бизнеса зависит
от вклада каждого
на своем
рабочем месте.
Это приключение, которое
требует максимум того, на что способны.
И даже больше. Но игра того стоит, ведь
сотрудники многого добиваются в жизни.
Коме того, немаловажными РТК
МТС считает следующие принципы:
Гибкость - принцип выживания
в бизнесе. Предполагает открытость новому,
которую РТК МТС возносит до уровня общекорпоративной
компетенции. Свойство, помогающее сотруднику
сориентироваться на местности, сохранить
эффективность и верность делу в меняющихся
условиях. Со временем превращается в
способность предвидеть и опережать действия
конкурентов.
Желание развиваться – РТК
МТС предоставляет каждому сотруднику
возможности для профессионального роста
и развития. Компания находится в процессе
постоянного развития, и очень важно, чтобы
мы менялись вместе с ней.
На основе созданной миссии
разрабатываются цели с последующим формированием
стратегий, функций, процессов.
Прочная основа развития ЗАО
РТК МТС заложена стратегией «3i» — «Интеграция»,
«Интернет», «Инновации». Благодаря планомерной
реализации выбранной стратегии, ЗАО «РТК»
МТС, несмотря на кризис 2008–2009 годов и
последующую волатильность мировой и
российской экономик 2010–2011 годов, смогла
не только сохранить лидерские позиции,
но и существенно укрепить их.
Для сохранения конкурентоспособности
МТС должна осуществить значительные
инвестиции в инфраструктуру. Стратегические
цели РТК МТС — лидерство на рынке мобильного,
фиксированного ШПД и платного ТВ.
Поэтому стратегия «3i» фокусируется
на принципиально важных для глобального
телекоммуникационного игрока аспектах,
таких как стратегическая консолидация
бизнеса, развитие инфраструктуры, мобильного
и фиксированного доступа в Интернет,
инновационные телеком-услуги — облачные
вычисления, М2М (телематические сервисы),
конвергенция.
Для полноценного использования
этих возможностей необходимо не только
инвестировать в развитие инфраструктуры,
но и осваивать смежные рынки. Ведь основной
принцип Компании — быть «На шаг впереди»
— охватывает все аспекты деятельности,
от выстраивания взаимоотношений с клиентом
сегодня до создания точек роста, которые
потребуются для обеспечения лидерства
Компании завтра.
Стратегию «3i» эффективно дополняет
регионализация как новый подход к ведению
бизнеса. На практике это означает оптимальное
распределение ресурсов между регионами
и учет специфики региональных рынков
при реализации коммерческой стратегии,
что обеспечивает максимальную отдачу
для Компании. Региональный подход позволяет
ЗАО «РТК» позитивно оценивать возможности
рыночного роста в телекоммуникационной
отрасли. Несмотря на сильное конкурентное
давление, а также другие значимые для
бизнеса угрозы, такие как замещение традиционных
услуг сервисами ip-телефонии и обмена
мгновенными сообщениями и риски избыточного
регулирования отрасли и бизнеса в целом,
Компания сумеет не просто сохранить свои
позиции на рынке, но и упрочить лидерство,
максимально реализуя имеющийся рыночный
потенциал в каждом регионе. На основе
регионализации осуществляется повышение
качества продаж, увеличение лояльности
базы и снижение оттока.
Кроме активных рыночных и бизнес
действий, стратегия уделяет повышенное
внимание и повышению операционной эффективности
Компании. Происходит оптимизация и упрощение
организационной структуры, сокращение
коммерческих затрат, минимизация накладных
расходов.
Устойчивая рентабельность
Компании и ее способность генерировать
положительный денежный поток обеспечивают
ЗАО РТК «МТС» возможность выполнять свои
дивидендные обязательства перед акционерами.
В частности, Совет директоров Компании
рекомендовал выплатить дивиденды за
2010 год в размере 30,05 млрд рублей (1,08 млрд
долл.), или 78% чистой прибыли Компании
за 2010 год по ОПБУ США.
ЗАО РТК использует стратегию
роста. Стратегия роста РТК МТС основывается
на значительных инвестициях в создание
и развитие телекоммуникационной инфраструктуры
страны, необходимой для успешной реализации
ключевых стратегических проектов государственного
масштаба. В то же время в своей деятельности
мы стремимся не только оказывать минимальное
воздействие на окружающую среду, но и
снижать это влияние по мере возможностей.
В решении этой задачи МТС руководствуется
требованиями природоохранного законодательства,
а также нормами ответственного ведения
бизнеса.
В 2011 году РТК МТС запустила
федеральную программу энергоэффективности,
направленную на оптимизацию энергопотребления
оборудования сетей связи. Программа включает
в себя использование специальных М2М-модулей
и телематических услуг МТС для онлайн-мониторинга
энергопотребления и расхода тепловой
энергии базовыми станциями и другими
элементами инфраструктуры сети. Благодаря
инновационным технологиям Компания смогла
выстроить прозрачную систему анализа
и учета потребляемой энергии, реализовывать
комплекс мер по сокращению издержек и
в результате экономить не только средства
Компании, но и ценные природные ресурсы.
В нескольких регионах России
и в странах СНГ Компания использует альтернативные
источники энергии для питания элементов
мобильной сети — работу базовых станций
обеспечивают генераторы, работающие
на водородных топливных элементах, и
солнечные батареи.
В рамках программы повышения
энергоэффективности оператор реконструировал
системы освещения на основе применения
энергосберегающих ламп и светодиодных
светильников, а также ввел технологию
регулирования освещенности в зависимости
от уличного света.
Основные стратегические цели
представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Стратегические
цели ЗАО «РТК» МТС
Интеграция |
Развитие интегрированных продуктов
для Москвы и регионов
Выкуп оставшейся доли в МГТС
и дальнейшая интеграция Компании
Глубинная интеграция фиксированного
бизнеса: функциональная, организационная,
техническая |
Интернет |
Вывод услуг фиксированного
ШПД и платного ТВ в регионах за счет М&А
сделок и консолидации небольших компаний
Развертывание конкурентоспособной
сети 3G в регионах
Разработка лучшего в своем
классе портфеля услуг и стимулирование
повышения уровня проникновения смартфонов |
Инновации |
Дальнейшее развитие монобрендовой
ршничной сети Дальнейшее развитие Omlet.ru
Активное развитие бизнеса
М2М и выход на рынок облачных вычислений |
Исходя из стратегических целей,
ЗАО РТК «МТС» в 2012 году ожидает роста
доходов Группы на уровне примерно 5–7%.
Уровень маржи OIBDA прогнозируется на уровне
40–42%, прогноз капитальных затрат составляет
20–22% от доходов в силу продолжающегося
активного строительства 3G сетей и планируемых
инвестиций в развитие фиксированных
сетей в Москве и других регионах.
Для определения корпоративной
стратегии организации проводится анализ
портфеля бизнесов или продуктов с помощью
матрицы БКГ, с учетом их жизненного цикла
и целевого рынка. Затем для каждого бизнеса
формулируются альтернативы, далее –
эталонная стратегия, соответствующая
выбранной стратегической альтернативе,
а затем для каждого бизнеса формулируется
конкурентная стратегия.
При
осуществлении портфолио фирма рассматривается
в качестве совокупности бизнес – процессов,
хозяйственных стратегических подразделений,
каждое из которых имеет определенный
темп роста и определенную долю на рынке.
Для осуществления портфолио необходимо
определить СХП, их доли на рынке, построить
матрицу Бостонской консалтинговой группы,
дать рекомендации по каждому продукту
(СХП).
Таблица
11 - Определение доли и темпа роста рынка
для СХП ЗАО «РТК»
Наименование |
Относительная доля рынка |
Темп роста рынка |
СХП 1 – продажа сим карт |
1,7 |
12% |
СХП 2 –услуги передачи данных
и различные мультимедийные сервисы, от
классической SMS до мобильного телевидения |
0,76 |
17% |
СХП 3 – интеллектуальные услуги связи |
0,3 |
4,8% |
СХП 4 – продажа услуг оператора
связи |
1,5 |
16% |
Матрица БКГ имеет следующий
вид (рис. 2) [13, с.32]:
Рисунок 2 - Матрица БКГ
В данном случае рассматриваемые
СХП расположились на матрице следующим
образом (рис. 3):
Доля рынка
высокая низкая
Темп
роста
высокий
10%
низкий
Рисунок 3 - Матрица БКГ относительно
продукции ЗАО «РТК»
На основании расположения
обозначенных видов услуг следует дать
соответствующие рекомендации по портфельной
стратегии:
Распределим все продукты РТК
МТС в соответствии с матрицей БКГ: